殷谦：“商家如何抓住消费者的这一心理，把立足点转到快乐消费的经营策略上来，让消费者把逛商店作为一种乐趣，让他们在浏览琳琅满目的商品时，或能倾听优美的音乐和诱人的商品
广告词，或能坐下来喝杯饮料吃些点心，或能欣赏到
服装模特儿的精彩表演……这自然就会激起顾客继续逛下去的欲望，也就有立刻继续的掏钱消费的可能。”（见《“快乐消费”与“消费快乐”》
殷谦/著）
策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段，会有不同的
管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于
经营战略的经营策略是
经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一
经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和
可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和
理性思考的
创造性活动，正确运用经营策略要满足三个经营条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的
不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。
我们今天所看到的，其实并不是一家
个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。
戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当
市场份额增长到60%，
戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。准确地说，这其实是一家个人电脑装配商退出
装配业务的故事。
在过去，
戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。他们从来就不投资进行研发，他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件，然后将其组装在一起——但是他们的
经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。当时个人电脑还价格不菲，
购买者对表现有着很高的要求。这是一个由企业和
大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑
量身定制的硬件，在市场上自然会获得不俗的成就。
可是之后，个人电脑价格下跌了，而且是持续下跌。能够买得起电脑的消费者越来越多，在这种情况下，个人电脑公司开始转移重点客户目标，愈来愈重视那些更看重便携性，而不是
运算能力的客户的需求。廉价的，批量生产的笔记本开始取代那些为用户量身定制的大机箱。在这个关口，
戴尔所做的和众多的其他公司一样，遵循了传统思路的指示。他们关闭了工厂，实行了
产品标准化，将制造外包给中国，客户服务外包给印度——这家公司最初的崛起是因为他们取消了中间环节，但是最后，他们自己却变成了中间环节。
2005年，戴尔的命运开始变化，而正是在这一年，
IBM(IBM)将自己的个人电脑业务出售给了
联想，一家中国的小电脑公司。在许多方面，联想都同戴尔恰好相反。他们建立了与
分销商和零售商的密切关系，自己制造产品，以比低廉更低廉的价格销售廉价产品，推动公司的成长。
在获得了IBM的著名产品，
Thinkpad系列笔记本之后，联想开始变得可怕起来——一家拥有高端个人电脑的低成本制造商。此前，
宏碁等亚洲公司已经在将
戴尔和
惠普赶出低价个人电脑市场，而联想则将在
高端市场重复同样的事情。
两家公司的处境形成了鲜明的对比。在不到八年的时间当中，联想的全球份额已经从6.9%增长到了最近一个季度的15.5%，而同期之内，戴尔的份额却从16.8%萎缩到了10.2%。