职业生涯管理制度，是指个人发展和企业发展相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司的发展战略目标相一致。

为了充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工个体发展与公司整体发展保持一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

员工的职业生涯规划应遵循以下原则：

1、系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设计相应的、不同的职业生涯发展通道；

2、长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终；

3、动态原则：根据公司的发展战略、经营目标、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

职业生涯规划涉及员工本人、上级管理人员和公司人力资源管理部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：

1、员工本人的责任

进行自我评估。

设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。

制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。

具体执行行动计划。

2、上级管理人员的责任

充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业发展辅导人。职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。

对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。

3、人力资源部门责任

制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。

对员工及其上级管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。

向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。

及时向员工传达公司的职位空缺信息。

1、公司绩效薪酬委员会，每年召开一次工作会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作；行政人事部负责日常运作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

2、员工的上级管理人员担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的上级管理人员担任或指定其他人员为职业发展辅导人。

3、人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》《员工能力开发需求表》和历年的考核评价表。职业发展档案一式三份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份，人事部一份。

4、人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工的知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入职后一个月内填写。

5、员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求与自身作比照，填写《员工能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入职后一个月内填写。

6、人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，确定相关培训内容。

7、人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中是否为员工提供学习培训和晋升机会，同时了解员工个人一年中考核情况和晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。

8、员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。

9、实行新员工与上级管理人员谈话制度。新员工入职后三个月内，由员工的上级管理人员负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

10、员工个人职业生涯规划子系统，公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。

11、职业发展通道子系统，公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。

12、员工开发子系统，公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。

1、人力资源部和员工职业发展辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：

2、员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价—现实审查—目标设定—行动规划

1、根据公司各岗位工作性质的不同，设立两个职系，即管理职系、技术职系、营销系列、使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。

2、公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。

3、每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。

4、考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职位任职条件，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

5、 在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。

6、公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制

所谓管理人员接替计划，是指对公司的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。

7、管理人员接替计划的制定

行政人事部同上级管理人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。人员接替图由行政人事部和上级管理人员各保留一份。每年考核结束后，行政人事部应和上级管理人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。

8、工作实践

员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他情况，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。

9、开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系，导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的、具有共同的兴趣或价值观的关系。采用导师指导制度应坚持以下原则。

职业生涯自我规划五步法

对于职业生涯规划，并不如某些书上所说的那样玄机无限，只要你对自己有一个基本认识，同时掌握一定的方法，你也能对自己进行职业规划，为自己的职业生涯发展画一个蓝图。

许多职业咨询机构和心理学专家进行职业咨询和职业规划时常常采用的一种方法就是有关五个“WHAT”的归零思考的模式：从自己是谁开始。然后顺着就一路问下去，共有五个问题——

1、what are you？

2、What you want？

3、What can you do？

4、What can support you？

5、What you can be in the end？

回答了这五个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规划。

对于第一个问题“我是谁？”应该对自己进行一次深刻地反思，有一个比较清醒的认识，优点和缺点，都应该一一列出来。

第二个问题“我想干什么？”是对自己职业发展的一个心理趋向的检查。每个人在不同阶段的兴趣和目标并不完全一致，有时甚至是完全对立的。但随着年龄和经历的增长而逐渐固定，并最终锁定自己的终生理想。

第三个问题“我能干什么？”则是对自己能力与潜力的全面总结，一个人职业的定位最根本的还要归结于他的能力，而他职业发展空间的大小则取决于自己的潜力。对于一个人潜力的了解应该从几个方面着手去认识，如对事的兴趣、做事的韧力、临事的判断力以及知识结构是否全面、是否及时更新等。

第四个问题“环境支持或允许我干什么？”这种环境支持在客观方面包括本地的各种状态比如经济发展、人事政策、企业制度、职业空间等；人为主观方面包括同事关系、领导态度、亲戚关系等，两方面的因素应该综合起来看。有时我们在做职业选择时常常忽视主观方面的东西，没有将一切有利于自己发展的因素调动起来，从而影响了自己的职业契入点。而在国外通过同事、熟人的引荐找到工作是最正常也是最容易的。当然我们应该知道这和一些不正常的“走后门”等歪门邪道有着本质的区别。这种区别就是这里的环境支持是建立在自己的能力之上的。

明晰了前面四个问题，就会从各个问题中找到对实现有关职业目标有利和不利的条件，列出不利条件最少的、自己想做而且又能够做的职业目标，那么第五个问题有关“自己最终的职业目标是什么？”自然就有了一个清楚明了的框架。

职业生涯发展管理三部曲

职业生涯发展管理（Career Management），是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。这个理论认为：对企业和组织而言，相对于坐等员工自学成才，对员工实施职业规划将更加有效率。目前在国内，有越来越多的企业开始倾注更大精力来关注这个问题，并努力做着尝试，而且有许多已颇见成效。“不过，总体而言，目前国内企业的员工职业生涯规划和管理尚处于起步阶段。”王女士说。

第一步：建立职业发展通道。

职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），可以包括管理、技术或营销等等。“这些通道的建立主要使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径.”王女士介绍说，“同时企业应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系。”

第二步：选择职业发展通道，针对每个员工进行职业生涯设计。

“在这个过程中，上级、员工与企业之间的沟通显得相当重要，只有沟通有效，设计才能真正符合多方面的利益。”王女士建议企业可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，利用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查；同时帮助新员工根据自身情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等，明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

TIPS：欧美企业的职业生涯发展委员会

在欧美，职业发展辅导人的角色是由职业生涯委员会来完成的，委员会既要完整系统地了解企业发展战略，又要了解员工的职业需求，然后找出相应的结合点。“如果企业内有足够的资源，这样的方式应该是最有效的。因为它避免了个人的盲目。”王女士评点说。

第三步：结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。

能力开发的措施包括培训、工作实践和业务指导制度等。“职业发展管理的成功，关键还在于及时的反馈与调整。”小张是一家外企的员工，他最初被当作管理培训生招入，有完整的职业规划，但生性沉稳的他好像不适合这个职位，三年也没有成长为一名合格的经理人，只能在助理的位子上蹉跎岁月。“小张其实早就应该和企业沟通，及时调整,”王女士说。像小张这样的情况其实是较为普遍的，一般来说，新员工进公司，公司都会对其有一个规划，但许多公司就此便以为万事大吉，于是，便忽略建立起对被规划员工的实时反馈纠正系统。其实，投入资源进行反馈应该是管理成功的关键。