一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。较能力薪酬成熟和应用广泛的基础薪酬设计。主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬，但是职位薪酬的运用范围较为狭窄，只适用于传统产业和管理职位。

1、职位分析（即工作分析）

2、职位评价（即在工作分析所提供的职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列）

3、薪酬水平选择（根据薪酬调查获得的数据信息及市场薪酬先来描绘企业自身的薪酬政策线，选择自己的薪酬水平策略，如：领先型，跟随型，滞后型和混合型）

薪酬结构设计（即在同一组织内部不同职位，薪酬水平的排列形式）

4、薪酬调整方案设计

5、职位与薪酬成比分析

1、职位薪酬的运用范围较为狭窄，只适用于传统产业和管理职位等；

2、在工作边界模糊的知识型企业或者是在工作团队中，职责的界定是困难的，工作弹性大，没有详尽的工作说明书，职位薪酬无法操作。

3、由于薪酬与职位或岗位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性将受挫，甚至会消极怠工或离职。

4、由于职位或岗位相对稳定，薪酬也相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

1、 薪酬结构欠合理,员工收入与工作质量和数量没有有效关联。

等级工资制的推行，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素,抑制了知识型员工积极性的发挥。企业现有的薪酬体系中,相对固定的工资部分仍占了绝大比重,不同岗级间奖金系数差距不大,奖金作为绩效工资的影响力十分有限,员工只有升职才能使收入有显著的提高。

但是实际情况却是,很多有贡献的员工由于升职名额有限,往往迟迟得不到升职的机会。这样,在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异,但却拿着几乎相同的报酬。这种收入上的平均主义,会严重地挫伤了员工的积极性,而且也越来越成为企业发展的瓶颈。

2、薪酬层级过多,薪酬增长靠晋升一条路。

这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿,职责不清,效率低下。从一般的基层员工到高层管理者,共有几十档乃至上百档,而从一个岗位晋升到另一岗位按正常程序需要整整十几年乃至几十年的时间。有限的管理职位远远不能满足员工的需求,为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬徘徊不前的问题,公司只得破格提拔大量干部,这显然不是解决现有问题的正确途径。

3、制约员工知识与技能的提高。

由于等级结构严密,导致决策链条过长，如果在一线出现了问题,信息通过正式渠道传递到上层，上层决策以后，解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。如果适当授权让他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。

4、薪酬缺乏透明性和激励性。

薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。但在实际操作中，有些企业采用保密的薪酬制度，既导致管理者在管理成本上的浪费，更起不到激励的作用。