职务设计就是分析每个职务(职位) 应当做什么工作，以及这些工作适合什么样的人员来做。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足(这是调动人的积极性的一个重要因素)，以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理的广度与深度。

在20世纪50年代以前，受亚当·斯密和泰勒等人理论的影响，职务设计基本上是按职务专业化的模式进行的，即把职务简化为细小的、专业化的任务。职务专业化的基本工具就是时间一动作研究，即通过分析工人的手、臂和身体其他部位的动作，工具、身体和原材料之间的物理机械关系，寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组合，实现工作的简单化和标准化，以使所有工人都能够达到预定的生产水平。

按职务专业化思路设计出来的职务简单、可靠、安全，但由于它很少考虑工人的社会需要和个人成长需要，产生了很大的副作用，包括工作的单调乏味，工人对工作产生厌倦和不满情绪，管理者和工人之间产生隔阂，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。

避免职务专业化缺陷的一种努力是职务轮换，即通过让员工工作多样化，从而避免产生工作厌倦。职务轮换有两种类型：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及职务轮换，都指的是横向轮换。横向轮换往往被视为培训的手段，并有计划地进行。职务轮换的优点是明显的。首先，它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体会，减少工作厌倦和单调感。第二，更广泛的工作体会，可以便员工对企业中的多种活动有更多的了解，为其承担更大责任的职务奠定更好的准备。

职务轮换的不足是，将一名员工从先前的职位上转人一个新的职位，需要增加培训成本，还会导致生产效率的下降。此外，职务轮换可能使那些偏爱在所选定的专业领域中寻求更大发展的员工的积极性受到打击。国外一些企业的经验还表明，非自愿的职务轮换可能导致旷工和事故的增加。

避免职务专业化缺陷的另一种努力是职务扩大化，即通过增加某职务所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。职务扩大化所增加的任务往往与员工以前承担的任务内容具有类似性，因此它只是工作内容水平方向的扩展。

职务扩大化的结果并不尽如人意。因为职务扩大化只是工作内容水平方向的扩展，不需要员工具备新的技能，因此它并不能改变员工工作的枯燥感觉。正如一位经历过职务扩大化设计的员工所说，“以前，我只有一份烦人的工作；现在，我有了三份烦人的工作！”职务扩大化试图避免职务专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给员工的活动提供多少挑战性和兴趣。

职务丰富化指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。根据赫兹伯格的保健激励理论，公司政策和薪酬等属于保健因素，如果这方面的因素达到了可以接受的水平，只能使员工没有不满，但产生不了激励作用。能够产生激励作用的因素是员工的责任感、成就感和个人成长；因此，给工作中增添激励因子，使工作更有趣、更有自主性和挑战性，就成为职务丰富化的基本思想。例如，在一般情况下，商店的营业员的职责主要是导购，如果还让他们负责处理退货和定货，就是将他们的职务丰富化了。

职务丰富化的途径有:①实行任务合并，即让员工从头到尾完成一项完整的工作，而不是只让他承担其中的某一部分。②建立客户关系，即让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其负责处理。③让员工规划和控制其工作，而不是由别人控制，员工可以自己安排时间进度，可以自己处理遇到的问题，并且自己决定上下班时间。④建立畅通的反馈渠道，使任职者能够迅速地评价和改进自己的工作绩效。

职务丰富化作为现今职务设计的主流思想而倍受推崇，但职务丰富化也是有缺陷的:①如果绩效低下不是由于激励不足导致的，而是由于员工技能不够、工作环境恶劣等问题所致，职务丰富化就没有多大意义了。②职务丰富化必须在经济上、技术上是可行的。③员工必须愿意接受具有挑战性的工作。

工作团队做为职务设计的一种方案正被越来越多的人接受。当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。在工作团队中，每位员工都具有多方面的技能，他们不再从事某一特定的任务。当一系列任务被分派给团队后，由团队决定谁在什么时候做什么工作，并在需要时轮换工作。团队可以有管理者，也可以没有管理者。有管理者的团队，被成为综合性工作团队；没有管理者的团队，被称为自我管理式工作团队，在这类团队中，成员间的关系是协助式的，成员可以自主决定工作时间和合作伙伴，并让成员相互评价工作绩效。