自我管理团队_横向型组织的基本单位

自我管理型团队通常是由10-16人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。世界上许多知名的大公司都是推行自我管理团队的典范。但对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。在我国江浙一带的乡镇企业中，已形成了一些所谓的“小企业群集”，通过任务分解，迅速实现生产。

自我管理团队（SDWT，self-directed work team）是不需通常的管理监督，使用不同技术和才能为着共同目标工作的一群人，通常是公司的职员。自我管理型团队，是新型横向型组织的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。例如，许多公司都使用跨职能团队以获得跨部门的协作，用任务组来完成临时项目。还有的公司使用“解决问题团队”，这种团队由自愿临时参加的雇员组成，他们开会探讨一些有关改善质量、效率和工作环境的方式。

自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团。

自我管理型团队，顾名思义它是工作团队的一种，保留了工作团队的基本性质，但运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征。

目前对其的定义主要有二种，

第一种，Hackman将团队中自我管理行为确定由以下五个方面构成：

（1）每个团队成员对自己的工作成果负责；

（2）每个团队成员监控自己的业绩和持续寻求反馈；

（3）每个团队成员管理他们自己的业绩并对其进行纠正；

（4）每个团队成员积极寻求公司的指导、帮助和资源；

（5）每个团队成员积极地帮助他人改善业绩。

第二种，根据Wellinetal所说，一个自我管理型工作团队是由一组具有以下职责的员工构成：

（1）自我管理（计划、组织、控制、人员、监控）；

（2）给成员分配工作（决定成员在什么时候什么地点做什么工作）；

（3）计划和安排工作日程（开始和完成，工作速度，目标设定）；

（4）制定生产相关的决策（存货，质量控制，工作控制）；

（5）问题的解决（质量问题，客户服务，纪律）。

这两个定义是从不同角度诠释了自我管理型团队的基本内涵，自我管理型团队是由10—15名具有必要的专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员组成，团队内部实行自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的运行机制，共同实现团队目标。自我管理型团队具有如下的特征：

1、目标性。自我管理型团队的每个成员共同负责一个团队目标，并且坚信这一目标包含着重大的意义和价值。这个目标把团队成员紧紧地凝聚在一起，个人的日标被融入到团队的目标之中。在这种团队中，大家愿意为团队的目标的实现全力以赴。共同的目标是保证团队工作有效性的一个基木条件，是保证个人目标的前提，也是对团队工作考核的依据。

2、技能性。自我管理型团队在形成和融合的过程中会形成一组有较好能力的人群，他们不仅有全面的专业技能，而且具有良好的人际交往能力，保证了沟通顺畅，更重要的是具有了发现和解决问题的能力，并有了决策的能力，这就更大的发挥了成员的自觉性和责任感。并且，团队成员还通过不断学习和培训，增强团队完成目标的能力和价值。

3、依赖性。团队通常把整体目标分解成个人的目标，个人目标的实现往往要依靠其他团队成员目标的实现，这样就使团队成员产生强大的依赖感，促进了团队的协作，增强了凝聚力。

4、自我管理性。自我管理型团队承担了很多以前由主管承担的工作，通常会对整个流程或者产品负责，包括完成目标的计划、组织、领导、控制等各个环节，完全由自己管理，并承担责任。通常他们的责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作步调；做出操作层面的决策；对出现的问题自行采取措施；直接与顾客沟通等。甚至，完全的自我管理型团队可以自己挑选成员，并进行绩效评估。

5、自我学习性。团队不断发展的过程就是不断学习的过程，团队成员通过不断学习和培训，弥补成员之间的技能差异，并不断提升，以使每个成员都达到自我管理的能力，整体提升团队的能力。

6、自我领导性。对于自我管理型团队来说，已经模糊了领导者的概念，没有明确的领导者，每个成员都是领导者，有更多的自治和决策的权利，但在实际中，这一角色常常在团队融合过程中已经确定。

7、自我负责性。由于组织对自我管理型团队的干预比较少，给予了其足够大的决策权和管理权，就要求团队对任务或目标的完成担负责任，并分解到每个成员身上。

8、良好的沟通性。由于自我管理型团队没有上下级别，所有成员都在一个平等、开放的平台上沟通信息，通过沟通消除矛盾、冲突，是团队成员达成一致。特别是在解决问题和方法创新方面，自我管理型团队良好的沟通平台更具优势。自我管理型团队的设计包含永久性团队，具有以下三个要素：

1)团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。

2)团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。

3)团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。团队必须拥有自主权以处理一些完成任务所必需的活动。

在加拿大，CampbellSoup公司设立了自我管理团队与美国进行业务竞争，在三个月内取得了价值700000美元的转让资金，这几乎让人不能相信。GeneralMills公司通过使用自我管理型团队使其工厂的生产率提高了40%。在其位于罗地(Lodi)和加尼福尼亚的谷物工厂中，工人管理所有的活动，包括设计工作过程、购买装备、安排日程、运作以及维护机器，该公司发现团队的自身的目标高于实行管理为他们设定的目标。从团队的成熟度角度来看，自我管理型团队的建设一般需要经历启动、震荡、以领导为核心的团队、紧密的团队、自我管理型团队五个阶段。自我管理型团队的建设也伴随着决策权限的转移，随着团队的不断发展完善，团队的权限不断加强，管理者的权限逐渐降低。团队自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的特点逐渐显现。

1、在企业中学习与培训自我管理的理论

通过讨论自上而下统一思想，决定企业是否具备实施自我管理型团队的关键囚素。这一原则是实行自我管理型团队的公司最为重要的前提，对于没有自我管理型团队经验的公司而言，这可能要花上很多的时间。没有统一思想就进行自我管理型团队的组织模式有可能会影响到自我管理型团队的效果，并很可能会导致自我管理型团队的失败。在讨论的过程中，还要确定影响团队成功关键因素，对于实行新的自我管理型团队文化的企业，这也是必要的条件，如果缺乏这些条件作保障可能会影响到自我管理文化的成功。

首先，从顾客角度去看，这种团队管理是否真的对企业是必要的，是否可以更好地满足顾客的要求其次，从财务资源上看，企业能否提供这种新的文化变革的成本，

第二，内部员工的观点是否己经比较统一，它也是保证自我管理型团队成功的关键要素。

第三，是否己经有了明确的实施策略来提高团队工作的效率，对于将要发生组织模式的转变，企业应该有着足够多的对策。此时也可以聘请顾问公司帮助公司确定这些问题。

2、清晰的、吸引人的共同愿景

共同的愿景是指大家共同分享、共同拥有的愿望景象。美好的愿景永远是对员工最好的激励。愿景越清晰、越吸引人，越有激励作用，越能唤起团队的积极性。而且清晰且明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。高效团队一般都有一个清晰且吸引人的愿景，用来说明团队为什么要存在，以及它怎样做才能取得成功。

举个例子来说，埃克森—美孚石油公司的一个团队像下面这样描述其任务：组建团队的目的是让客户满意，使他们能留在公司，以及尽可能充分有效地利用公司资源。这个描述较好，主要有以下几个原因：第一，清晰且简单。它虽然仅仅包含一些日标，但这些日标能够给团队定位，并且允许团队成员互相交流。第二，明确的目标。它描述了团队的目标，然而没有说明团队怎样实现日标。相关研究显示，这是增加团队积极性的最佳方式，一个领导者应该清晰团队的发展方向，而让团队自身去选择道路。

3、一个实际的团队任务

一个自我管理团队要求任务是由整个团队来设计、完成。也就是说，这种工作的基本性质是要求成员一起工作来完成主要的任务。在一个成员们有着团队工作经验的组织中，整个团队一同工作是特别重要的。

在埃克森—美孚石油公司的客户服务团队中，基本的工作包括分析所有顾客、管理费用、设计基本的工作准则和解决问题。有着真正团队工作的公司是一起进行这些事务的。也就是说，他们没有个人的领域，具体地说，成员们回应任何团队顾客的电话（经常问寻哪个成员能够解决一个特定的电话）。他们集体设计他们的工作准则，而且互相监督他们遵守这些工作准则；他们每周或者每两周碰而；他们都进行了交叉的培训，所以能够在任何的时间互相帮助对方；他们有着一个组织的预算，包括组织层面的花费信息，也就是说，他们作为一个组织来管理这部分的预算。

4、对于团队杰出表现的奖励

团队报酬（不是个人报酬或者混合报酬）与高效的自我管理团队间有重大的关系。它能培养团队成员间的团队精神，使他们相互密切地合作；从而创造更多的利润或提供更好的服务。混合报酬的使用，大概一半给个人一半给团队，就出现了在薪酬设计体系中最经常出现的错误。混合报酬会传递给团队混杂的信号，削弱了他成为一个高效率的操作单元的能力。

5、基本的物质资源

高效团队所需要的物质资源有工具、适合的会议空间、必须的计算机服务以及使团队能守时有效工作的其他资源。有这些资源的团队所产生的绩效远远超过没有这些资源的团队。有调查显示，领导者有时不愿意为团队提供资源，原因是“团队成员还不能学着管理自己”。然而这些资源的缺乏使得团队意志消沉，使团队不能自我管理。

6、管理工作的权力

管理工作的权力意味着团队对基本工作战略有决定权。有实验结果显示拥有决定权的团队，且没有领导者的干预，能够比受领导者干预的团队取得更好的绩效。

7、团队目标

这个成功关键因素主要指的是团队的目标是否与组织的目标相一致。与团队对其整个目标的描述不同，组织目标是团队在特定时间以特定方式实现所需完成任务的精确描述（通常是量化的）。这些描述像今年保持100%的顾客满意度，或者是今年把顾客满意度提高25个百分点，费用支出减少5个百分点等。

8、促进战略性思考的团队规范

规范是引导团队行为的非正式制度。有研究显示促进战略性思考的规范与团队有效性相关。自我管理团队与管理者领导的团队不同，团队成员需要集中注意力于外在的东西，他们必须注意他们的环境，必须有能力去发现问题，而且习惯于新的工作方式。

9、使成员的才能与角色相匹配

团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每个职能流程中的工作位置，才能真正成为一个团队成员。而且在高效的团队，每个成员都被指派扮演一定的角色，而这个角色能将成员的天赋发挥至极，当每个成员都能整合自己的技能且充分发挥出来时，团队力量增强，合作就是力量，个人的和团队的目标就能达到了。

自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典，比如沃尔沃现在的管理模式非常先进，其位于武德瓦拉的生产基地，完全由自我管理型团队进行整辆轿车的装配。在美国，金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用自我管理型团队模式，并取得了良好的效果。随后很久，日本引入并发展成为强调质量、安全和生产力的质量圈运动，到80年代后期美国借鉴并创造性地把团队模式发展到了一个新阶段。在这20年里，企业所采用的团队类型在不断变化着，以求得最佳效果，很多公司己逐渐从关注于工作团队，转变为强调员工参与决策和控制决策的实施，其中以团队成员自我管理、自我负责、自我领导、自我学习为特点的自我管理型团队越来越显示出其优越性，也逐渐被主流接受。根据LawJeretal的研究发现，1993年68%的《财富》1000强公司使用了自我管理型团队。施乐公司、通用汽车、百事可乐、惠普公司等都是推行自我管理型团队的几个代表，据估计，大约30%的美国企业采用了这种团队形式。

自我管理型团队具有如下的特征：