运营转型是公司为实现极具挑战性的运营业绩目标，主动开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和行为三个方面的根本性转变。

任何的网络转型都须伴随相应的运营转型。随着电信市场的快速发展,运营商的核心业务越来越受到“运营瓶颈”的束缚。面对这种必然，世界范围内的各大运营商相继展开对运营转型的探索。

他们面临的主要任务是，不但要分析出一个清晰的远景和实现这一远景的方法，更重要的是运营商必须认识到自己为何要转型，向何处转型，以及如何转型。 阵痛之中的转型之路

中国的三大运营商的转型正在从战略转型向深层次的运营转型过渡。运营商需要从网络、业务、用户和市场四个维度进行全方位思考，以保持收入的增长和成本的降低。而如何优化网络运营、提高资产效率又是其中最为复杂、难度最大的两个问题。

在网络层面，运营商面临着的日趋复杂的技术和行业环境，这使得网络的运营变得更为复杂和更具挑战性。一方面，数据业务的高速发展，以及由互联网业、视频业务等带来的数据流量的爆炸式增长，消费了运营商大量的网络资源，也对运营商的收入模式带来了挑战。

如何抓住数据业务增长带来的新收入，如何合理地配置资源、降低成本、增加竞争力，如何创新业务吸引用户，是运营商必须要考虑的关键问题。另一方面，在互联网环境中成长的新一代用户，对端到端的用户体验和服务、互动性消费、创新体验等都有着较高的需求，这就要求运营商对客户的理解和服务更上一层楼。运营转型正是运营商实现其新时代定位和价值的必经途径。

在运营转型过程中，每个运营商的目标不尽相同，也决定了他们转型重点的不同。其中，绝大多数运营商首先思考的是从网络层面开始转型，以便增加网络的承载能力，应对新一代高速数据业务的要求。英国电信（BT）2004年开始主要着力于网络的转型，特别是IP化进程。

2008年以来，BT逐渐将重点转向提供新业务，主要是基于下一代高速网络的业务。2009年上半年，其宽带业务用户已经超过1000万家庭。美国Verizon公司的战略也是开始注重网络技术的转型，其重点在核心网和接入网的光纤化，打造了一个跨各种接入网的公共业务传递环境，并计划到2010年达到1800万FTTPHP。

另一些运营商则着眼于从业务保障的角度进行转型。澳大利亚电讯Telstra的转型面向收入进行运营转型，逐步建立基于价值的运营体系，不断提升收入保障水平。在各类新业务和资费套餐的提供中，由于没有完全实现从用户缴费、业务发生、内部成本核算，再到与合作伙伴分成的全面管理，风险控制不到位，往往造成该收的钱没收回来，不该花的钱却花出去了。面向收入的运营转型就是通过组织机构、流程机制和IT系统建设，找出业务流程、系统功能、组织架构等方面可能导致收入流失的风险点，并采取相应的改进控制措施，以此提高收入管理水平、降低运营成本，并最终提升企业市场竞争力。

具体到实施层面，由于每个运营商的情况都不相同，运营转型的目标也不同，其所采取的转型路径和方法就可能有相当的差异。运营商需要根据自身的战略，设定转型过程中的不同实施阶段，确定相应的阶段性目标和优先级，可能是以上述三种转型路径中的一种作为全面转型的开始，也可以是三种转型路径综合考虑，平行推进。不管是那种选择，运营转型因为涉及到网络、用户以及整个公司所有职能部门和业务部门，注定是一个长期的过程。

在整个的转型过程中，运营商需要一个不仅具备扎实技术能力、更拥有丰富运营经验的战略合作伙伴，来进行支撑和辅助，尤其是针对整个运营转型的路径、需要匹配的组织机构和采用的流程及系统等方面。因为这些是决定转型是否成功的关键因素：

·组织结构：对现有组织结构、人员能力结构进行分析。建立高效的组织结构，职责明确，接口分工明确。制定可考核和可跟踪追溯的人员管理体系；

·流程：实施基于国际标准的业务流程框架（如电信管理论坛TMF）的e-Tom或IT服务管理论坛（itSMF）的ITIL模型的高效业务流程；

·系统：将业内领先的产品组合集成到一个科学的管理系统中，为每个产品组合定义明确的角色和职责。

运营商必须消除各类“烟囱式”解决方案，并演进至一个统一的业务体系架构方法。转变的每一步必须从组织结构、流程和系统的角度出发和实施。

转型战略：优化网络运营，提高资产效率

凭借在电信领域的多年积累尤其是在运营托管领域的经验，爱立信参与了多个领先运营商的运营转型项目，可以为运营商提供综合的一站式服务，包括从转型计划的制定、流程及方法的选取到转型过程中各个阶段的实施等不同层面。总结多年来为客户解决运营转型中遇到的种种问题，我们可以从“优化网络运营”和“提高资产效率”两个方面帮助运营商进行运营转型，解决其所面临的核心问题。

1.优化网络运营

在优化网络运营方面，运营商需要获得战略合作伙伴的支持，以期在保持竞争优势的同时对现有的运营状况进行改善，其中包括对网络运营效率的提升和对业务运营效率的提升。所对应的转型路径，就是上面所提到的面向用户的运营转型和面向业务的运营转型。

针对网络运营效率的提升，可以利用爱立信所提供的“网络容量管理服务”，针对网络的具体情况进行策划，规划和咨询，有针对性地进行网络的优化和规划，从而提升网络承载；针对业务运营效率的提升，通过“端对端的业务保障服务”进行针对终端用户业务的运维管理，从而保障数据业务的质量，提高用户感知度。在人员和能力方面，通过“学习与发展服务”提高人员的综合素质，从而提高工作效率，并通过“商业咨询服务”提升对市场的了解和定位，提升对自身运营能力的理解和认知，从而能够更加清晰地定位发展方向。

2．提高资产效率

提高资产效率是每个运营商必须重视的课题。爱立信作为全球最大的设备和服务提供商，我们有信心、有能力帮助客户提高资产利用率，大幅增加营业利润。所对应的转型路径，就是上面所提到的面向收入的运营转型。

爱立信专家可采取的方法包括：“优化资本开支和运营开支”、“挖掘设备潜在能力最大程度利用设备”、“共享站点或网络”、“优化容量利用防止收入流失”、“提高业务可用性”、“减少能耗和总二氧化碳（TCO2）排放”等。就具体的解决方案而言，“收入保障服务”可以帮助运营商全方位地进行收入体系的优化，提高收入兑现率，提升数据业务收入，提高资产效率。

而“运维就绪服务和商业咨询服务”能在现有的服务和流程基础上做深入的分析评估和改进，引入高效的管理系统和流程，保证运营商吸引和保留客户，提升运营就绪效率，缩短新产品和新技术的上市时间。此外，运营商应该用一种循序渐进的方式演进和优化他们的流程和管理系统，并选择一家精通完整通信解决方案的伙伴进行合作，最大程度提高成功概率。

始于2005年，Telstra着手建立了一个用于各种业务的计费和客户管理平台，新建的系统每天可处理2亿多个网络事件记录和2000万个呼叫记录，能同时处理所有的客户业务，为客户提供了真正的单一账单服务，从而使得运营商具有能够更加有效和快速向客户销售或交叉销售各种服务和产品的能力。

还有一部分运营商开始从收入保障的角度转型。如，西班牙电信集团从2007年下半年开始在其拉丁美洲区域内的18家运营商中推出了大规模的收入保障项目，作为有史以来收入保障领域中最大、最复杂的项目，它被公认为业界收入保障项目的最佳实践。

该项目调动了运营商内部员工与聘请的电信行业专家共同组成了实施团队，全面梳理相关工作环节、检视关键运营流程，共开展了80多类技术稽核、变革了约10个主要管理模块、识别了2百多个流失回收机会。截至2008年底，这个“一把手”工程的项目收益达到上亿欧元，超过了运营商年收入的1%。

突破“运营瓶颈”，从三方面入手

不难看出，运营转型已经成为世界各大运营商共同面对的课题。如何定位现阶段运营中存在的问题？如何解决这些问题？应该先从哪里入手？结合全球多家运营商的转型经验和爱立信对运营转型的研究和多年的实践经验，运营转型可以归纳出有三种主要的路径： 面向用户进行运营转型、面向业务进行运营转型和面向收入进行运营转型。

面向用户进行运营转型，采用充分反映用户感知的运维管理，提升网络承载能力和用户感知度。网络和业务的转变对网络运维产生了深刻的影响，相较于话音业务只需要关注网络覆盖率、接通率及掉话率等几个主要指标，3G时代保障用户端到端的“流量感知”和“管理感知”尤为重要。爱立信提出了“智能管道”的概念，就是对网络和支撑系统进行适配以满足不同级别用户业务感知和体验的需求。

面向业务进行运营转型，采用端到端的业务视角，不断提升端到端的业务保障能力。数据业务给运营商带来了巨大的服务压力，例如Vodafone发布HSPA以及iPhone的时候，数据业务的发展曾引起网络瓶颈，大大增加了管理的复杂度。怎样把用户对业务的感知转化为后端从信令到板卡状态的各种技术指标，如何判断哪些技术指标和此类业务密切相关，是令人头疼的问题。

传统的网络视角中，运营商会监视网络、业务节点，提供影响业务的事件和业务性能管理；而在以业务为核心的视角中，运营商会为终端用户体验和业务建模，提供业务可用性、业务响应时间和业务内容有效性的管理。运营商迫切需要让业务能够可见、可评价、可管理，这就需要一整套从用户感知到业务，再到后端技术保障的端到端业务保障系统。

结束语

运营商面对的是迅速变化的电信格局。最新的电信技术可以让运营商提高网络的可靠性和安全性，并向客户提供质量更高的服务。毫无疑问，技术的演进必然带来运维的变革。幸运的是，大多数运营商已经意识到运营转型的必要性和重要性。运营转型并不仅仅是依托网络的，而是应伴随可以改进系统、流程和组织结构的电信管理方式的转变，这才是运营商应当关注并付诸实施的“运营转型”。

运营转型也叫精益转型，就是加强企业基础管理工作，实现企业全员工作方式、理念、思维和行为等所有工作转变到精益求精、追求完美上来，使之成为一种工作习惯。它是企业全员、全面、全方位、可持续改进的管理变革。它是企业核心竞争力的一种企业精益管理文化。

一种观念、一种工作思路、一种方法的变革绝不是一蹴而就的事，必须具体运用科学的方法逐步开展，运营转型是一项长期持续改善的工作，需要2-3年甚至更长的时间进行持续改善。

主要内容：它包括运营体系、管理架构，员工的行为和理念三个方面进行持续改进。

核心：追求完美、创造价值、减少浪费、持续改进。

根本方法：通过运用科学的方法实现极具挑战性的运营业绩目标，对我们过去粗放的管理方式、工作习惯和思维进行有计划地、彻底地、持久地转变和变革，实现精益求精，达到追求完美的工作方式，全方位提升基础管理水平以显著持久地改善企业的技术经济指标，实现降本增效，并形成持续改善的理念和管理机制。

二、为什么要进行运营转型？

长期以来各企业基础管理仍很薄弱，管理粗放、制度执行力不强、设备保障程度不高、流程中浪费现象严重、现场作业还不规范、工作中精益求精动力不足等问题还普遍存在，要解决上述问题迫切需要一套科学的方法和工具，进行现场的持续改善，实现生产和管理方式向更加精益化方向转变，彻底改变过去靠经验、惯性思维的模式，实现对管理思路和方法的变革。

是实现中铝公司战略转型的基础支撑。运营转型是中铝公司战略转型的重要组成部分，也是把中铝公司建设成为最具成长性的世界一流矿业公司的内在要求和必要条件。我们要清醒地看到，战略转型必须要靠运营转型来提供强有力的支撑，没有运营的根本转型，公司战略转型也是难以实现的。

是强化基础管理的重要载体。投资替代不了基础管理，改革也替代不了基础管理，通过运营转型这一载体，将基础管理与公司战略目标结合起来，将经营管理与降本增效结合起来，将基础管理与提高效益结合起来，不仅能使干部员工的管理理念、管理实践发生根本性的转变，也能使加强基础管理找到抓手，通过消除浪费而降低能耗和物料成本，是企业提高企业效率有效途径和方法。

三、 如何实现运营转型？

运营转型是一项长期持续对现有管理系统的一场革命，没有捷径，需要遵循科学的方法，麦肯锡咨询公司在运营转型推进的过程中提供了一套技术、方法和支持平台，这种方法就是以事实为依据，以假设为导向的结构化思维方式，就是以价值流为分析工具，以问题树展开为基础，通过现场的访谈，数据的收集和验证，以通过头脑风暴方式来探索问题的主要原因和潜力，搭建能耗桥和物耗桥，进行优先排序，确定改进空间，严格遵循诊断、设计、计划、实施、固化五步法原则，以现场目视化看板为抓手的各层级会议制度，建立了现场问题解决的机制，实现工艺流程的优化和现场作业标准化，大大改善工作的效果和执行力，通过加强员工的工作能力和思维习惯、方式转变，培养精益求精的能力，达到共同管理企业，和企业共同成长的目的。

一是在运营体系方面，要实现生产操作流程的标准化，杜绝浪费、不标准、不稳定的作业现象，降低消耗，提高生产效率，实现最佳运营成本；

二是在管理架构方面，要完善企业的运营组织架构，优化并实施高效的业绩管理体系，使管理体系给各级员工特别是一线员工更有力的支持和激励；

三是在理念和能力方面，使员工的士气和理念得到彻底转变，树立奋发向上、精益求精的工作作风，培养一批既懂技术又懂管理的运营管理队伍。

四、 运营转型开展员工需要做的工作

项目实施真正的核心是人，企业的员工都是变革的主力军，运营转型区别于一般的一阵风运动式的提升。

1进行宣传和沟通：新的事物的接受是一个过程，我们需要和大家一起进行，对于变革中遇到的各种困难和疑惑，需要相互沟通和探讨，同时进行宣传。

2提供改善意见：事实上，真正了解生产的人员是一线的员工，每个人经过多年的摸索，有着很多的改善建议，这些意见我们期盼能够被挖掘和实施。

3参与过程的分析、诊断和实施：对于工作中的分析、现场的观察诊断、改善意见的形成、研讨等，生产一线的员工是主角，不是简单的参加活动。

4配合数据的收集，确保数据的可靠性：帮助一起建立有效的数据收集系统，能够真实有效的反映生产的实际情况，体现改善的真实效果。

5操作的规范化，按标准操作：为了能够真实有效的反映现状和改善的实际效果，我们期盼生产操作和管理人员能够根据达成的一致意见进行严格的实施，并标准化。

6注重能力的培养：通过课堂和实践相结合，达到对于开展工作的方式、方法上统一，同时在技术和管理上培养领导干部，员工建议是变革的主要源泉，从细节入手，自下而上的进行变革，从中铝总部和外部提供的较强的力量一起进行变革。因此，项目的展开和推进需要全员的积极努力，进行有系统的开展。

7通过各种方式听取采纳员工建议和观点，并且进行实施：对于员工提出的意见和建议，将以透明化的方式进行沟通，对于实施的进展，将进行目视化。

8通过生产运作的现场学习体会，依据事实提出相应的改善方向：更多的交流访谈，现场共同工作，不照搬理论概念和提议，以生产的实际体会和事实为依据，提出针对性的改善方向。

9进行目视化管理的推进工作，增强透明度，员工参与管理：对于生产的进度，改善的要点和进展（如5S等）通过不同的简单明了的看板进行沟通，强化看板管理机制。