运输成本控制是指根据计划和控制过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节.挖掘内部潜力，寻找一切可能途径降低成本的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善管理水平，提高服务水平，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。同时，成本控制还可以协调企业各部门的关系，达到各个子系统的协调统一。
主体
运输成本控制的主体是企业的管理组织和结构，客体是经济活动中发生的所有费用。运输成本控制的关键点主要在运输方式、运输价格、运输时间、运输的准确性、运输的安全可靠性以及运输批量水平等方面。
内容
运输成本控制按控制的时间来划分，具体可分为运输成本事前控制、事中控制和事后控制3个环节。
1.事前控制
运输成本事前控制是指在运输活动或提供运输作业前对影响运输成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标运输成本。它是运输成本的前馈控制。
2.事中控制
运输成本事中控制是在运输成本形成过程中，随时对实际发生的运输成本与目标运输成本进行对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证运输成本目标的实现，它是运输成本的过程控制。
运输成本事中控制应在运输成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照运输成本目标对一切生产经营耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。
3.事后控制
运输成本事后控制是在运输成本形成之后，对实际运输成本的核算、分析和考核。它是运输成本的后馈控制。
运输成本事后控制通过实际运输成本和一定标准的比较，确定运输成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明运输成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对运输成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过运输成本分析，为日后的运输成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订运输
成本控制标准，改进各项运输成本控制制度，以达到降低运输成本的目的。
运输成本的事中控制主要是针对各个具体运输成本费用项目进行实时实地的分散控制；而运输成本的综合性分析控制，一般只能在事后才可能进行。运输成本事后控制的意义并非是消极的，大量的运输成本控制工作有赖于运输成本事后控制来实现。从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。
原则
为了有效地进行运输成本控制，必须遵循以下原则。
1.经济原则
这里所说的“经济”是指节约，即对人力、物力和财力的节省，它是提高经济效益的核心。因此，经济原则是运输成本控制的最基本原则。
2.全面原则
在运输成本控制中实行全面原则，具体说来有如下几方面的含义。
(1)全过程控制。运输成本控制不限于生产过程，而是从生产向前延伸到投资、设计，向后延伸到用户服务成本的全过程。
(2)全方位控制。运输成本控制不仅对各项费用发生的数额进行控制，而且还对费用发生的时间和用途加以控制，讲究运输成本开支的经济性、合理性和合法性。
(3)全员控制。运输成本控制不仅要有专职运输成本管理机构的人员参与，而且还要发挥广大职工群众在运输成本控制中的重要作用，使运输成本控制更加深入和有效。
3.责、权、利相结合原则
只有切实贯彻责、权、利相结合的原则，运输成本控制才能真正发挥其效益。显然，
企业管理当局在要求企业内部各部门和单位完成运输成本控制职责的同时，必须赋予其在规定的范围内有决定某项费用是否可以开支的权力。如果没有这种权力，也就无法进行运输成本的控制。此外，还必须定期对运输成本业绩进行评价，据此实行奖惩，以充分调动各单位和职工进行运输成本控制的积极性和主动性。
4.目标控制原则
目标控制原则是指企业管理当局以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础。运输成本控制是目标控制的一项重要内容，即以目标运输成本为依据，对企业经济活动进行约束和指导，力求以最小的运输成本获取最大的盈利。
5.重点控制原则
所谓的重点控制，简言之，就是对超出常规的关键性差异进行控制，旨在保证管理人员将精力集中于偏离标准的一些重要事项上。企业日常出现的运输成本差异往往成千上万，头绪繁杂，管理人员对异常差异实行重点控制，有利于提高运输成本控制的工作效率。重点控制原则是企业进行日常控制所采用的一种专门方法，盛行于西方国家。西方国家在对运输成本指标的日常控制方面应用得更为广泛。进行运输设备(如铁路、机车、载货车、飞机等)投资决策和运营决策时，努力从这些资产中谋取最大利益。相反，厂家考虑的是如何使用合适的运输方式，来降低总成本(运输、库存、信息和设施所耗费的成本)并以合适的速度对消费者需求作出反应。
特点介绍
运输商运输成本考虑的因素
1.与运输工具相关的成本
这是指运输商购买或者租赁运输工具所发生的成本。这项成本不论运输工具使用与否都会产生，运输商在短期运营决策中把它当作固定成本，但当制定长期战略或中期计划时，这些成本是可变的，购买或者租赁运输工具的数量，是运输商要作出的一个选择。与运输工具相关的成本是与购买和租赁运输工具的数量成比例的。
2.固定运营成本
这项成本包括任何与运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生无关的劳动力成本。明显的例子是，货运终点站和机场的建设，这些成本与进入终点站的货车数量或使用机场的飞机数量无关。如果司机的工资与其出车安排无关，则其工资也应当计人该项成本。对于运营决策来说，这项成本是固定的，对涉及设施选址、设施规模的规划和战略决策而言，这项成本是可变的。此外，固定运营成本通常与运营设施的规模成正比。
3.与运距有关的成本
一旦运输工具投入运行，此项成本就发生了，它包括劳动力报酬和燃料费用。顾名思义，与运距相关的成本与运输路途长短、运输持续时间是相关的，但它与运输产品的数量无关。在进行战略或规划决策时，此项成本被视为变动的，在作出影响运距和运输持续时间的经营决策时，此成本也是可变的。
4.与运量有关的成本
此项成本包括货物装卸费用以及与运量有关的燃料费用。在运输决策的过程中，这些费用通常是变动的，除非装卸货物的劳动力成本是固定的。
5.运营成本
这项成本包括设计、安排运输网络的费用以及任何有关的信息技术投资。当运输商公司投资一种有助于管理者进行运输线路决策的线路规划软件时，对软件的投资以及软件维护、操作的费用就属于运营成本。航运公司则要将飞机和机组人员工作日程安排成本和线路规划费用计人运营成本。
运输商的大部分成本与运输工具的运量无关，而取决于运输线路设计与运输工具安排，运输商应当在战略和规划决策时，将上述所有成本视为可变的；而在运营决策时，把大多数成本看做固定不变。
运输商的成本决策控制还受到以下两个因素的影响：一是其所追求的对目标市场的迅速反应能力；二是市场能承受的价格。
厂家运输成本考虑的因素
厂家运输成本考虑因素包括三项内容：运输网设计、运输工具选择以及对不同客户采取不同的运输方式。厂家的目标是，在以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化。厂家进行决策和控制时，必须考虑到以下成本。
1.运输成本
这包括为将货物运送到消费者手中而向不同运输商支付的总费用。这项成本主要取决于不同的运输商的报价，以及厂家选择的运输方式，即选择廉价但较慢的运输方式，还是选择高价但较快的运输方式。当运输商独立于厂家时，运输成本就是可变的。
2.库存成本
这是指在厂家的供应链网络中保管库存货物所耗费的成本。库存成本在短期运输决策中是不变的，而在设计运输网络或制定运营策略时，这项成本则是变化的。
3.设施成本
这是指厂家的供应链网络中的各种设施的成本。设施成本只有供应链管理者在作出战略规划决策时才是可变的，而在进行其他运输决策时均被视为固定的。
4.作业成本
这是进行货物装卸及其他与运输相关的作业所带来的成本。在所有的运输决策中，此项成本都被视为可变的。
5.服务水平成本
这是在没有完成货物运送义务时所承担的费用。在某些情况下这项费用可能在合同中详细列明，而在其他情况中，则表现为客户的满意程度。在进行战略、规划和运营决策控制时都应当考虑此项成本。
在进行运输决策控制时，厂家应权衡以上各项成本。厂家的运输成本决策控制还会受以下两个因素的影响，即它所需要满足的客户对反应灵敏度的要求和它从不同商品和服务中得到的利润。
策略
1.大量化运输大量化运输是以运输规模经济为基础，以增加运输量组织物流合理化的一种做法，是通过延长备货时间来实现控制物流成本的一种手段。大量化运输策略与过去那种按体积折扣(以1年或半年为时问单位)收费的做法不同，是一种增大一次物流批量折扣收费的办法，是“大量发货减少收费”和“一贯制托盘化运输协作降低费用”等激励对方的手段。如某洗涤剂工厂与销售公司商定，如果向以托盘为单位装载的货车、大型卡车或双轮拖车订货，则按照货物的批次运输价格减1%收费，称为“集装货物减成收费”；特约商店如果以卡车和货车等整车为单位向制造商工厂订货，则根据订货数量减成收取运费，称为“大量发货减成收费制”。这种做法因实行物流合理化而节约的金额由双方合理分享，对于物流运输活动的成本控制是特别重要的。
2.计划化运输这里的计划并非传统意义上的生产或销售计划，而是以产销合同为基础的供货方式。主要适用于季节性较强的商品。如啤酒，本来是夏天集中消费的商品，即使是夏天，因天气好坏，每天的需要量也是不同的。这样就会出现运输车辆过剩与不足或装载效率下降等影响物流运输效率的问题。于是，有的啤酒工厂为了调整这种波动性，就事先同买主商定进货时间和数量，制订配送计划，称为合同计划。这样，由于啤酒工厂计划供货、拣选进货、货物装有三和货物运输配送等物流活动均可按计划进行，节约了费用和简化了订货手续。同时，还做到了有计划地生产和享受运输优惠。买主按合同购货，减少了批发费用支出，这就是被称为“定期定量直接配送系统”的计划化物流。但这种计划化销售物流要看需求预测的准确程度如何，因计划不准确致使买主增大库存或失去销售良机的危险性并不小。可以说，这是以商品销量预测绝对可靠、商品在买主中占优势地位为前提，才能实现物流运输计划。
3.商物分离化运输商物分离的具体做法之一是订货活动与配送活动相互分离。这样，就把白备卡车运输与委托运输乃至共同运输联系在一起了。而且，利用委托运输可以压缩固定费用开支，由于共同运输提高了运输效率，从而大幅度节省了运输费用。所以，与普通日用消费品行业中采用“窗口销售”(产品不经中间商，而由厂家按一定路线直接向消费者销售)那种发挥商物合一的积极作用的情况不同，一般认为订货活动与配送活动分离开来能够降低费用开支。
此外，还可以列举出销售设施与
物流设施在功能方面的商物分离。这分为两种情况，一种是在同一企业内部；另一种是与交易对象之问的。前者是营业场所分散的销售点所具有的库存功能的分离，是把负责一定范围供货的物流据点合并起来，以加强公司内部物流管理的一元化为目的的一种措施。这样做可以压缩流通库存，解决交叉运输等问题，这有利于工厂货物运输的大批量化。从另一方面看，因设施集中合并扩大了配送距离，也产生了营业所销售人员因库存压力大影响销售积极性、紧急配送困难等不利因素。因此，必须对物流的绝对量和营业所的管理方法进行研究。
后者是通过与交易对象的合作，力求减少中途物流环节(中转点)。例如，原来的流通路线是：工厂——营业所仓库——代理店仓库——顾客。现在，由于两者合作，把营业所仓库和代理店仓库合并起来，流通路线缩短为：工厂——区域配送中心——顾客。
平板玻璃制造业中所属的“玻璃流通中心”便是一个具有普遍意义的例子。与此大体相同的例子，在家用电器制造工厂中也可以见到。如取代小卖店，直接把货物送到消费者家里，并负责安装作业的“协作中心”。这种商物分离的做法，把批发和零售从大量的物流活动中解放出来，可以把这部分力量集中到销售活动上，工厂的整个流通渠道不仅实现了物流效率化，流通的系统化也进一步得到了加强。
4.差别化运输根据商品周转的快慢和销售对象规模的大小，把保管场所和配送方式区别开来，这就是利用差别化方法实现物流合理化的策略。即实行周转较快的商品群分散保管，周转较慢的商品群尽量集中保管的原则，以做到压缩流通阶段的库存，有效利用保管面积，库存管理简单化等。另一种做法是根据销售对象决定物流方法。例如，供货量大的销售对象从工厂直接送货；供货量分散的销售对象通过流通中心供货，使运输和配送方式区别开。对于供货量大的销售对象，每天送货；对于供货量小的销售对象集中一周配送一次等，灵活掌握配送的次数。无论哪一种形式，在采取上述做法时，都应把注意力集中在解决节约物流费与提高服务水平之间的矛盾关系上。平时，不断研究商品分类和顾客类别，随时改变做法，是十分重要的。
5.标准化运输这里的标准化不是一般意义上产品生产、包装等的标准化，而是销售、运输数量的批量化。在企业的实际销售中，由于对销售批量规定了订货的最低数量，明显地提高了配送效率和库存管理效率。化妆品工厂采用了对小卖店不批发单一品种商品，只批发成套商品的“限制制度”，显著地削减了拣配和配货作业人员，大幅度提高了订货处理和库存管理等物流管理效率。这种标准化所带来的物流合理化在今天的制造工厂中到处可见，但商品的配套方法和配套商品的更新周期等问题相对于制造业更为复杂，还有待今后进一步研究解决。
6.共同化运输物流运输成本控制，最有效的措施是共同化，这种说法并不过分。超出单一企业物流合理化界线的物流共同化，正作为最有发展前途的一种方向，在进行着种种尝试。这种共同化如果从各主体之间的关系来看，分为由本行业企业组合而形成的垂直方向的共同化和与其他行业公司之间联合而形成的水平方向的共同化两类。前者的目的在于：通过本系列集团企业内的物流一元化实现物流活动效率化。照相胶片行业和家用电器行业中，工厂与销售公司的共同保管和共同配送等做法就属于这类例子。
后者水平方向结合起来的共同化大体分为以单一企业为主导的共同化和以行业为中心的共同化。首先，以单一企业为主导的共同化可列举出一些大型食品工厂与同行业其他公司共同向小卖店配送货物的例子。这里，配送地点需要相当一致，同时，共同化的前提条件应该是市场上存在同行业其他公司，这些公司配送的商品不带有竞争性。另外，近年来，到处可见的家用电器等工厂在往外地送货时，在返回途中与其他公司合伙，为其运输货物(本公司的送货地点是对方公司的发货地点，对方公司的送货地点是本公司的发货地点)，以解决长途运输车辆“返空”和运输费用上升问题，这种共同化的目标是解决两个以上产地和销售地点相距很远而又交错运输的企业如何合作的问题。
在以行业为中心的共同化方面，可以举出许多例子。如唱片行业的共同配送、共同保管，百货商店的共同送货上门和远距离百货商店之间的相互代行送货上门，以及医药行业中利用保冷车的共同运输等。尤其在水泥行业中，还采取了工厂之间按销售地点情况相互代为供货，即“交换发货制”。另外，水泥的保管措施——水泥筒仓的共同利用，以及由筒仓管理组织通过事前协商调整等办法推动了整个行业水泥设施的共同化。