采购规划是指通过一定的方法和程序，确定哪些项目需求以从企业之外采购产品或服务为合理的过程。

该项过程涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购。当项目从企业之外取得产品与服务时，每项产品或者服务必须经历从询价规划直到合同收尾的各个过程，每项产品或服务事项至少实施一次。采购规划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时更是如此。通过采购规划，可以将采购项目分类，从而为集中采购打下基础。集中采购对于采购价值的意义，不仅在于直接的程序合规，而且从采购量上对采购价值的实现提供了保障。

当项目从实施组织之外取得项目履行所需的产品、服务和成果时，每项产品或者服务都必须经历从采购规划到合同收尾的各个过程。

采购规划过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别是在买方希望对发包决策施加一定的影响或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策要求的任何相关许可证或专业执照。

项目进度计划可对采购规划过程造成重大影响，在制定采购管理计划过程中形成的决策也会影响项目进度计划，并与进度制定、活动资源估算和自制或外购决策过程交互作用。

采购规划过程包括对每项自制或外购决策涉及的风险，及就风险缓解或风险转移给卖方而计划使用的合同类型进行审核。

采购规划是在考虑了买卖双方关系之后，从买者角度制定的。采购规划的过程就是识别哪些项目的需要可以通过从实施组织外部采购产品和设备来得到满足。采购规划应当考虑合同和分包合同（例如，买主经常希望对所有分包决策施加某种程度的影响或控制）。

采购规划一般要对下列事项之一作出决策： 通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务。 向多家承包商采购很大一部分需用的货物和服务。 采购需用货物和服务的一小部分。 不采购货物和设备。

1．事业环境因素

所考虑的事业环境因素包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按照何种条件和条款从何处获得。如果实施组织本身未设有正式的采购或发包部门，则项目团队就必须提供项目采购活动所需的资源与专业知识。

2．组织过程资产

组织过程资产可提供在制定采购管理计划和选择合同类型过程中需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指导原则和管理体系。组织政策常常会限制采购决策。这些政策制约因素包括：限制使用简单采购订单，要求超过一定金额的采购使用长式合同，要求使用特定格式的合同，限制制定自制或外购决策的能力，限制或要求使用特定类型或规模的卖方。

一些应用领域的企业也设有既定的优选或经过资格预审的卖方组成的多层供应商结构体系，以降低组织的直接卖方数量并建立广泛的供应链。

3．项目范围说明书

项目范围说明书描述项目边界以及与项目范围相关的要求、制约因素和假设条件。制约因素是指限制买卖双方选择的各种因素。对于许多项目来说，最常见的制约因素之一是资金是否到位。其他制约因素包括:要求的交付日期、可用的技术资源和相关组织政策的要求。假设指被视为正确、真实的因素，例如，假定可获得多个卖方或单一货源卖方。具有法律和合同方面意义的要求包括:健康、安全、卫生、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、许可证和执照。

项目范围说明书提供了在采购规划过程中应予以考虑的项目需求与策略方面的重要信息。同时也为项目及其产品、服务和成果规定了一系列可交付成果和验收标准，并考虑应纳入采购文件中的所有要素，以及在合同中提供给卖方的所有要素。

项目范围说明书中的产品范围描述，为采购规划过程中考虑的项目产品、服务和成果方面的技术问题提供重要信息。

项目范围说明书中的工作分解结构和工作分解结构词汇表为项目范围提供详细的系统计划。

4．工作分解结构

工作分解结构阐明了项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系。

5．工作分解结构词汇表

工作分解结构词汇表提供了工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及完成每项可交付成果所需的工作分解结构组件内的工作描述。

6．项目管理计划

项自管理计划提供了项目管理的总体计划，包含相关从属计划，如范围管理计划、采购管理计划、质量管理计划和合同管理计划（为采购管理规划提供指导）。采购规划过程中必须考虑有哪些其他规划成果可利用。通常应加以考虑的其他规划成果包括：

风险登记册包含与风险相关的信息，如识别的风险、风险负责人和风险应对策略等。 与风险相关的合同协议包括用以规定各方在具体风险发生时应承担的责任的保险、服务和其他项目的协议。 资源要求。 项目进度计划。 活动成本估算。 成本基准。

1．自制或外购分析

自制或外购分析是一种通用的管理技术，是项目采购规划过程的一部分，用以确定某项具体产品或服务是由项目团队自行生产还是采购。在进行自制或外购决策过程中，应考虑项目预算的任何制约因素。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁决策。此项分析包括直接费用与间接费用。

例如，在考虑“外购” 时，分析应包括购买该项产品的实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用。

在自制或外购分析中，如果决定外购，则反映了实施组织的长远规划和项目的当前需要。例如，决定购置某项固定资产（包括任何物品，如从施工吊车到个人电脑），而不是租用或者租赁，从项目经济效益上看可能合算，也可能不合算。但是如果实施组织需要长期使用该项固定资产，则分摊到项目上的那部分购置费用就有可能低于租赁费用。可根据边际分析进行成本的分摊。

实施组织的长远战略也是自制或外购分析中应考虑的内容。组织内可能不具备实施项目所需的产品。然而，组织可能预期将来需要这些产品，或组织计划将来生产这种产品。尽管现有项目可能存在相关的制约因素或要求，上述考虑可能会促使做出自制决策。在这种情况下，记入项目的费用可能少于实际费用，其间的差值代表了组织为未来做出的投资。

2．专家判断

评估该过程的依据或成果往往需要专家的技术判断，也可依据专家采购判断制定或修改评标标准。专家法律判断可能要求律师提供相关服务，协助做出非标准采购条款和条件方面的判断。该判断和专业特长（包括商业和技术特长）不仅适用于采购的产品、服务或成果的技术细节，而且也适用于采购管理过程的各个方面。

3．合同类型

大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。所选择的合同类型以及具体的合同条件和条款，将界定买卖双方各自承担的风险水平。合同通常为以下3大类型之一；

固定总价或者总包合同 此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。固定总价合同也可以包括为达到或超过规定的项目目标（如进度目标）时而采取的奖励措施。固定单价合同最简单的格式即是一项规定在特定日期，按照规定的价格交付规定的产品的采购订单。 费用偿还合同 此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通常分为直接费用与间接费用。直接费用指专用于本项目开支的费用（例如，全职项目人员的薪金）。间接费用又称管理费用或者杂项开支，指项目团队分摊到项目名下的经营费用（例如，间接参与项目的管理人员的薪金，办公室的水电费等公用事业费用）。间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。成本偿还合同通常包括达到或超过预定的项目目标（例如，进度目标或总成本目标）时的卖方获得奖金或红利的奖励措施。 最常见的3种成本偿还合同分别是成本加酬金合同（CPF）、成本加固定酬金合同（CPFF）、成本加激励酬金合同（CPIF）。 成本加酬金合同（CPF）或成本加按成本百分比合同（CPPC）为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。 成本加固定酬金（CPFF）为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得固定酬金。固定酬金通常按照商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目范围发生变更，否则固定酬金不随实际成本的变化而变化。 成本加鼓励酬金（CPIF）为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时如果实现合同中规定的特定绩效目标水平，卖方将获得预定酬金，即鼓励酬金。在有些CPIF合同中，如果最终成本低于预期成本，则买卖双方之间可基于预定的分摊比例，共同享有节省的成本。 时间与材料合同（T&M合同）T&M合同是具有成本偿还合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。T&M合同与成本偿还合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价和应交付产品的确切数量。因此，T&M合同的合同价值可以增长，就像成本偿还合同一样。相反，买方与卖方可以事先就特定资源类型商定某些单价，在这个意义上，T&M合同可能与固定总价合同相仿。 　买方规定的要求（例如，标准产品版本或订制产品版本、绩效报告、费用数据提交）以及其他规划因素（例如，市场竞争水平和风险水平）也将决定合同类型的选择。另外，卖方可将这些具体要求作为需要额外费用的项目。另外，还要考虑项目团队将来购买该产品或服务的潜在可能性。如果存在很大的潜力，则卖方将更倾向于或更愿意报出更低的价格。虽然这可以降低项目费用，但是，如果买方就这种潜在的购买做出承诺但并未实现的情况下，将产生相关的法律影响。

1．采购管理计划

采购管理计划描述如何管理从制定采购文件到合同收尾的采购过程，其内容可包括： 采用的合同类型； 如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算； 如果实施组织设有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行动； 标准的采购文件（如果需要）； 管理多个供应商 协调采购与项目的其他方面，如进度制定与绩效报告； 能够对规划的采购造成影响的制约因素和假设条件； 处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并就其与项目进度计划制定过程进行协调； 处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划制定过程相关联； 制定每个合同中规定合同可交付成果的进度，并与进度计划制定过程和控制过程相协调； 确定履约保函或保险合同，以降低一些项目风险； 制定提供给卖方的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明； 确定合同工作说明书应使用的格式和形式； 确定经过资格预审的优选卖方（如有）； 管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标。 　根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，可详可略。它是项目管理计划的一个从属组成部分。

2．合同工作说明书

每项采购合同工作说明书仅说明与合同相关的部分项目范围。根据项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词汇表制定每项合同的工作说明书。合同工作说明书对所采购产品进行详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项目。至于合同工作说明书（SOW）详细到何种程度，根据项目的性质、买方的需要或者所预期的合同形式而异。合同工作说明书描述了将由卖方供应的产品、服务或成果，包含的信息有规格、希望的数量、质量水平、性能数据、履约期限、工作地和其他要求。

合同工作说明书应力求清晰、完整、简练。它应包括对所有附带服务的描述，例如，与所采购物品相关的绩效报告和售后技术支持等。某些应用领域对合同工作说明书有内容和格式上的具体要求。每项采购项目都要求有合同工作说明书，但也可将多个产品或服务归集为一个采购项目，并入一个合同工作说明书中。

随着采购过程的绩效，在合同签署之前工作说明书可以根据要求做进一步的修订和明确化。例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或费用更低的产品。

3．自制或外购决策

对产品、服务或成果由项目团队自制或外购形成文档的决策，包括为应对识别的风险而决定购买保险或履约保函。自制或外购决策文件可以比较简单，只需简要列明做出决策的原因和依据。如果随后的采购活动表明需要采用不同的方法，则这一决策过程将是迭加的过程。

4．请求的变更

采购规划过程可能会导致就项目管理计划及其从属计划和其他组成部分提出变更请求。通过整体变更控制过程对请求的变更进行审查和处理。