门径管理系统(Stage-Gate System 简称SGS)是由罗勃特·G.库珀（Robert G. Cooper）于20世纪80年代创立一种新产品开发流程管理技术。这一技术广泛应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发，被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。

门径管理系统的问世，基于罗勃特·G.库珀（Robert G. Cooper）博士对60 多家企业真实案例的研究，以及大量来自一线管理人员的经验和建议。阶段-关卡流程一词首次出现于Cooper在《市场管理杂志》（Journal of Marketing Management，1988）上发表的一篇文章中， 但是，在他的早期书作中，还可以找到阶段-关卡流程理论的更早版本，如他在1986年出版的《决胜新产品》（Winning at New Products）中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。

随着门径管理技术本身的发展和改进，1994年Cooper提出了“第三代门径管理流程”，以6F为特征，即：灵活性 (Flexibility)、模糊的（有条件的）入口(Fuzzy entrances)、流动性(Fluidity)、集中（项目优选与组合管理）(Focus)、促进(Facilitation)和永远保持生命力—— 不断地再生和改进(Forever Green)。

1、把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队

2、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理

一、阶段(Stage)

门径管理系统将新产品发展切分为各个不同的五个阶段。每个阶段包含一套平行活动，由来自公司中不同部门的人员同时进行。在大部份企业的阶段关卡流程中，阶段提供一套对企业有利的活动建议，即可做为标准的实务操作。每个阶段在设计上都将搜集必要信息，以使方案得以进展至下一个关卡或决策点。每个阶段都是跨部门，没有任何阶段为单一部门所专属。

二、关卡(Gate)

关卡(Gate)可提供对新产品项目质量的评估，确保企业在新产品发展进行是正确的方案，并同时以正确的方式运作，使用关卡决策来资源分配，Cooper对关卡(Gate)的定义说明，在每个阶段之前，都设有关卡或过关(Go)/淘汰(Kill)决策点。关卡是新产品发展之质量控管的检核点，是过关/淘汰或优先级的决策点，可以决定接下来在流程中采取的方向，并说明关卡如下图结构所示，包含三项主要因素：

1、检查项目(Deliverables)：由项目领导人与小组成员在每一决策点时必须提呈的事项(例如指定必须完成活动的结果)，让方案小组清楚了解管理阶层的期盼。这些阶段成果必须是看的到的，而且是根据每个关卡所列出的标准，在前一关卡产出时即决定的。

2、标准(Criteria)：指衡量项目的依据，包含一些必须符合的项目或检验性问题，以及早排除不良的项目，并且用以一些决定项目优先级的问题方式。

3、阶段产出(Output)：这可能是一项决策的制定，过关(Go)/淘汰(Kill)/暂缓(Hold)/回收再使用(Recycle)，或对下一阶段中活动计划的核可(包含人力/时间/经费之来源与分配，以及时程的排定)，或为阶段成果的设定，或下一关卡的日期。

三、关卡决策：资源分配

在各个不同阶段完成时，项目评估最重要的部份即在于如何分配有限的资源予众多的方案。在实务上，关卡决策分为两步骤，如下图1所示。

第一项决策是：评估项目是不是一项好方案？评估项目，是否会着手进行？在此评比的根据为方案本身的特质，并符合相关因素，所以可以将此视为过关(Pass)/淘汰(Kill)决策。

第二项决策是优先级的制定：如果评估方案是可行性，倘若有其它方案，有些正在进行，有些被搁置，且还掌握有其它的资源─这项方案的优先级如何？倘若评估是可行性的应有高的优先级且将投入大量必要资源？或是暂时搁置，等资源较充裕时再进行？

所以过关/淘汰的决策之相关优先级涉及企业中其它正在进行或先前被搁置的方案，如何决定方案优先级与资源分配成为棘手的问题。

门径管理流程是一个运作的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责给定阶段的团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动。

门径管理流程是一个有效地控制开发费用的方式，因为它们允许管理层对当前阶段的费用进行评估，经过批准后才能进入下一个阶段。对组合方法进行恰当的自动化和整合后，它们还能够加速决策过程，并保证将资金投入最有价值的投资。

门径管理以设计新产品研发的门径管理流程以新产品的生命周期（新产品构思—确定范围—确立商业项目—新产品开发—测试与修正—投放市场）为主线，确定新产品研发的流程管理目标，关注产品开发流程

新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图2：

1、观察。 快速地对每一个项目进行初步调查。 通过案头研究提供信息，限制项目数量。

2、构建产品框架。 进行更为细致的市场调研和技术研究， 产品框架必须包括产品功能定义、产品开发理由以及产品项目方案。

3、开发。 新产品详细的设计和开发，并行简单的产品测试。 同期亦要敲定产品生产方案与市场方案。

4、测试与确认。 在实验室、生产一线以及市场上展开大规模产品测试。

5、投产、上市。 大规模生产、推广与销售。 产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作， 亦要执行投产上市后的评估。

SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。

SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。

SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。

SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。

1、组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。

2、加速产品开发。 因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关卡流程法尤其显得必要。

3、提高了新产品的市场成功机率。 能够及早避免不良产品开发项目，帮助修正其开发方向。

4、将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。

5、提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。

6、对市场因素进行了有效整合。

7、跨功能。 融入了组织内不同功能人员的参与和投入。 尽管没有单独的研发或市场阶段， 但已新增了发现阶段。

8、能与各种绩效管理工具有效嫁接。

1、尽管提到在每一阶段内各任务活动平行展开，但是从根本上来看，该方法显然用的是瀑布流水似的前后承继法。 一些产品创新专家提出，产品开发活动一定要是环形平行结构。

2、很长一段时间，阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。

3、在开发组织与开发创造之间存在一种紧张关系， 但是对于产品创新来说，少了它们哪一个都不行。

SGS适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。