防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。

在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和“战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。

一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。

防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。

防御型战略的适用条件如下：

1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。

2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。

3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。

4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转移。

防御战略的实施描述：

（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；

（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；

（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困境作好资源和财务上的安排。

防御性战略的方式

在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有助于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。

防御性战略的方式有好几种：

其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：

1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。

2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。

3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。

4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。

5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。

6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。

7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。

8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买者，并使他们推迟品牌的转换。

9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。

10. 降低备用零配件的送货时间。

11. 延长保险覆盖的时间和范围。

12. 参与替代技术。

13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。

14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。

15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。

16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。

17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。

上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。

防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：

1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。

2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。

3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。

4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。

5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。

6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。

阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。