率先把集团战略从传统针对单一产业的战略规划中解放出来，把资本运作，多元化，跨地域，跨体制的集团型企业的战略做为一个新课题来发展。
公司简介
把集团战略所需要的空间扩展到发展模式,资本运作,软实力,总部建设,总部与分部的能力建设等新的内涵
把集团战略的构建和集团的长远发展,集团管控体系的构筑综合在一起来前瞻性,结构性进行设计和规划
把集团战略做为子公司战略的约束条件和环境来规划
把集团战略管理体系和集团管控体系进行合理的融合
把集团经营计划和总部,分部能力建设进行融合
问题
集团管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划？未来多个业务板块应采用何种发展策略？资源如何分配？
如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建？如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升？
如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展？如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用？
集团管控
否定目前把管控体系简化为三种模式的做法,把集团管控体系看成是若子系统复合成的一个操作性大体系
否定目前轻视子公司法人权力的粗暴做法,把治理做为管控体系设计的前提和核心歧变点
否定目前普遍注重事中控制的做法,推行以事前的战略,计划预算以及制度输出来进行前控制,以事后的稽核风险审计进行事后控制,而简化和下放事中控制
提倡从治理+控制+宏观管理三个方面来进行各个管控子系统的构筑.
提倡基于战略而不是当前来设计管控体系,提倡管控体系是广义的集团战略管理体系
解决问题
如何搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式，来支撑跨区域、跨产业、跨层级的业务发展，满足集团管控要求 ？
对不同的下属企业，应采取怎样的管控模式? 如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用，来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力？
总部应如何定位?为分子公司提供哪些价值？与分子公司的功能与权限如何界定？
如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？
如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？
如何构建支撑业务链整合的制度平台？如何通过纵向业务流程与横向的管理流程优化创造优异的业务绩效？