所谓“顾客份额”，就是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占的比重，还可以更贴切地称之为顾客的钱袋份额。

顾客份额是指一家企业的产品或者服务在一个顾客该类消费中所占的比重，还可以更贴切的称为顾客的钱袋份额。这个概念初看起来似乎和传统的市场份额概念没有什么区别，但实际上却是有本质的不同。代表传统营销理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体，它的着眼点在企业一方，以卖方观点看问题，-----而顾客份额的思路却是顾客看做不同的个体的，完全是按照买方观点看问题的。---- 顾客份额营销理念是佩伯斯和罗杰斯在上世纪90年代提出的，这两个人也因此进入了世界顶尖管理大师之列。

自20世纪60年代市场份额这一概念被提出以来，它就成为大多数企业广泛采用的衡量企业盈利能力和竞争优势的主要指标。在随后的研究中，很多学者发现，在企业一味追求市场份额的过程中，顾客满意度和忠诚度却下降了，大规模的促销/广告营销、大量顾客给经营带来的错觉和市场增长拉动投资需求等市场份额策略正在将企业带入成本剧增、利润虚无和资金被套等困境。于是唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯在20世纪90年代提出顾客份额营销理念。具体来讲，顾客份额概念的提出基于以下原因：

市场份额策略的副作用

以市场份额为标准衡量企业的经营，首先，容易使企业将经营的焦点放在对竞争对手市场行为的关注上，相应采取竞争反应行为而忽视顾客需求。尽管短期内通过竞争可以获得市场份额的扩大以及因此而增长一定利润，但由于顾客需求未能得到充分满足，因而造成顾客不断流失，企业的市场基础始终是不稳定的。其次，追求市场份额的努力可能因市场费用的增加而使企业的投资收益率下降。最后，扩大市场份额的努力还要求企业迅速扩张其产能以满足其市场供应，但市场扩张与产能扩张的双重努力对资金的需要可能致使企业非常被动。

关系营销的发展

关系营销注重企业与顾客双方关系的交互作用，通过这些关系来降低交易成本、减少环境中的不确定性，从而创造新价值，形成企业的核心竞争优势。因此，以关系营销为基础的顾客份额是市场份额的有力拓展。企业把顾客的每一次购买行为看作是双方关系中的一部分，关注顾客的长期价值甚至终生价值。顾客终生价值(Customer Lifetime Value， CLV)概念的提出及其研究表明，来自忠诚顾客的利润随着时间的延续而增加；吸引一个新顾客的成本是维持一个老顾客成本的5倍。因此，投资于赢得顾客忠诚的努力，保持顾客会使企业获得长期稳定的较大收益。

一对一营销的优势

当今社会各种形式的媒体使受众非常分散，广告的效果在下降，从而使大众营销很难达到确定的目标，也几乎不可能去统计它的实施效果。然而，一对一营销可以同时做到这两点，具有目标性强和可测量的优点。在一对一营销中，随着顾客份额增长，企业的边际收益是递增的。

顾客份额就是指一个企业为某一顾客所提供的产品和服务在该顾客同类产品和服务消费总支出中所占的百分比。顾客份额的基本观点是：通过更好地满足顾客个性化的需求，提高顾客满意和顾客忠诚，维系住那些对企业有重要价值的顾客，而良好顾客关系的维持不仅降低了交易成本，而且在更长的时间内甚至是终生来满足顾客需求从而收益更多。顾客份额同市场份额相比具有很大的不同，主要体现在以下几个方面：

市场份额营销利用电视、印刷品等大众营销工具来影响尽可能多的预期顾客；而顾客份额营销正好相反，它是用网络、邮件等直销工具来影响预期顾客。

市场份额的主要任务是一次让尽可能多的人接受本企业的产品， 并且营销的对象常常是不确定的；而顾客份额的主要任务则是向每个已知的顾客销售出尽可能多的相关产品。

市场份额往往更多地将企业经营的重心放在对竞争对手的关注上；而顾客份额则更多地关注顾客需求。基于关系营销的顾客份额，正好反映了“以顾客为中心”的思想，在企业生产经营组合的各种要素中，只有顾客尤其忠诚顾客才能为企业持续创造价值。

市场份额强调顾客数量， 注重极力获取源源不断的新顾客流，而顾客份额更注重从现有顾客手中不断获取更多的业务，并且注重不同顾客的不同价值区分。

顾客份额给企业带来利润的增长来源于五个方面：基本利润、收人增长、成本节约、口碑效应和价值溢价。而且，顾客终生价值是与顾客维持率、顾客维持时间直接相关的。在上述利润增长来源中，基本利润是指在顾客关系维系期间顾客购买企业产品和服务给企业带来的净收益；收人增长是指通过交叉销售、升级销售、争取更大的顾客份额等提高顾客给企业带来的利润；成本节约是由于密切的关系有助于降低企业与顾客的沟通及交易成本而提高利润水平；口碑效应则表现为依靠顾客的推荐产生附加的销售和以低成本获得新顾客；价值溢价是由于顾客对企业的忠诚而使得顾客对价格的敏感性降低，因而企业可以获得溢价收益。R. Buchnan和G.Gillies( 1990)具体提出维持长期顾客、提高顾客份额可以带来企业利润增长的6个原因：服务成本较低、购买量较大、可能支付额外价格、增强市场进入障碍或增加市场份额、新顾客推荐以及可以以较小代价获得新顾客等。

着眼于顾客份额，意味着企业要立足于满足现有顾客的需求。Mitani(1999)认为，从顾客需要出发应重视四种需要：事件需要、更新需要、关联需要和后市场需要。对上述四种需要做进一步分析可以发现，事件需要和更换需要与顾客维持时间有直接联系，是一种时间上的延伸；关联需要和后市场需要则涉及顾客的商品种类和品种的宽度需要，是一种横向的商品范围的延伸。显然，通过顾客维持增加顾客份额可以充分挖掘出顾客的四种需要，提高顾客的终生价值。需求满足可以创造出顾客忠诚，利润增长可以保证企业的营销投人，二者共同作用可以使企业获得竞争优势。

顾客份额追求的是与顾客建立长期密切的关系，在长期的关系维持过程中，双方的合作有利于提高企业的学习能力。Heinz K. Stahl等(2002)的研究认为，学习效应也是客户价值的一个重要组成部分。学习效应(Learning Potential)是指企业和客户关系双方的相互作用有利于创造知识。与客户的紧密关系使公司发展、检验、精确其有关市场环境(竞争者、客户、渠道、供应商等)、技术、商业过程及其趋势的各种类型的知识成为可能。这些知识可以转换成更为可靠的预测和计划，使公司更好地理解客户目前及未来的需求，不断地提供高质量的产品和服务。

1.实现由规模经济向深度经济思想观念的转变。规模经济作为企业重要的经济增长方式，在供不应求的卖方市场条件下或者企业处于销售范围拓展阶段时是行之有效的，能够给企业带来利润收益和竞争优势，但由于规模经济具有模仿性或可复制性，难以成为企业的核心竞争力。相反，深度经济注重忠诚顾客的培养，通过顾客忠诚获取价格“溢价”，较强的忠诚依附性也区隔和屏障了竞争者，从而能够给企业带来持久性的利润收益和竞争优势。因此，规模经济向深度经济的转变是一种必然。我国企业应该认清市场环境和企业经济增长方式转变的必然性和必要性，尽早实现由规模经济向深度经济思想观念的真正转变。

2.实现由市场份额营销策略观念向顾客份额营销策略观念的转变。企业经济增长方式的思想观念转变最终要体现在可执行的营销方式转变上来，也就是说要从规模经济的营销执行方式——市场份额策略向深度经济的营销执行方式——顾客份额策略转变。市场份额和顾客份额是两种根本不同的营销理念，前者注重“广播”，往往高成本、低收益，是一种粗放式营销模式；后者注重“精耕”，往往低成本、高收益，是一种集约化营销模式。由于企业资源的约束性和销售范围的广域性，市场份额战略的边际成本呈现递增性和边际利润呈现边际递减性；与此相反，顾客份额战略的边际成本呈现递减性和边际利润呈现边际递增性。因此，我国企业要加快变革，迅速实现由市场份额策略观念向顾客份额策略观念的真正转变。

1.实施顾客价值创新，创造顾客让渡价值和提高顾客感知价值。顾客让渡价值是顾客满意的物质基础，而顾客感知价值是顾客满意的心理基础，因此通过顾客价值创新，创造顾客让渡价值和顾客感知价值可以大幅度提高顾客满意度。顾客价值创新的措施可以是多方面的，既可以是产品本质功能的根本性技术创新，也可以是表层功能的外观新型设计；既可以是服务内容的差异化与特色化，也可以是服务过程的响应化与亲情化，还可以是服务环境的个性化与体验化等等。

2.改善顾客服务质量，优化顾客服务管理，全面提高顾客满意度。随着顾客消费从产品消费向服务消费的结构性升级，服务质量成为了顾客评价与选择消费的关键指标，改善顾客服务质量已经成为创造顾客价值和提高顾客满意的重要方法和突破口。顾客服务质量主要表现在三个方面，即时间的即时性、技术的准确性和承诺的可靠性，企业应该在售前、售中和售后不断地给顾客提供产品设计、信息支持、技术培训、新品推荐、保质维修、产品跟踪等基本服务或增值服务，全面提高顾客满意度。就管理而言，顾客服务质量改善的关键在于内部员工服务质量意识的转变和服务质量技能的提高，企业应该加强员工服务质量培训和建立规范化的顾客服务质量考评与优化体系，从根本上提高顾客服务质量满意度。

3.加强顾客忠诚管理，针对顾客忠诚的层次性，实施差异化的顾客管理方法。 Griffin(1995)按照重复购买频度和积极态度的强度，将其划分为“购买频度高、积极态度强”的持续忠诚、“购买频度低、积极态度强”的潜在忠诚、“购买频度强、积极态度弱”的惰性忠诚和“购买频度弱、积极态度弱”的不忠诚等顾客。对此，Reinartz 针对忠诚度不同的顾客提出了“忠诚方案”、“吸引方案”、“保持方案”和“放弃方案”等四种策略。实施区别性、差异化的忠诚顾客管理方法，将有利于企业将有限的资源更多地投放到忠诚度高、盈利性强的目标顾客身上，减少对非盈利性顾客的资源投入，在优化企业营销资源优化配置的基础上实现高价值顾客的顾客份额大幅度上升。

1、首先营销人员需要通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客；

2、之后对收集来的顾客进行区分，将他们对企业的价值贡献分为----最有价值顾客、最具增长性顾客以及负值顾客，---负值顾客是只会消耗企业资源而不能给企业带来任何价值的顾客；

3、接下来营销人员需要与顾客进行互动，深入了解最有价值顾客和最句增长性顾客的需求；

4、最后通过定制来满足顾客的实际需求。

1.随着竞争的发展，顾客日益成为企业发展的重要资源。因此，我国企业首先在经营理念和管理策略上要实现从市场份额策略向顾客份额策略的转变，将企业经营的重点从竞争转向顾客需求。同时，顺应顾客份额策略的实施需要，我国企业应加快信息化建设的步伐，通过建立和应用顾客数据库、实施客户关系管理等推动顾客份额策略的实施。

2. 对于众多的中小企业而言，由于其市场基础较差、企业资源能力小，扩大市场份额的代价往往是非常巨大的，因此应避开与大企业的正面竞争，通过寻求面向某一相对集中的顾客层次的市场策略，致力于争取顾客份额。

3.在提高顾客份额的经营过程中，需要注意避免以下陷阱：

(1)避免过于关注高价值顾客。如果企业过于关注高价值顾客忽略其他顾客，那么就可能会为少部分能为企业带来大部分利润的高价值的顾客提供足够的技术和人力资源的支持，以满足这些高价值客户对企业客户服务的期望，而对可能给企业带来小利润的少部分低价值的顾客加以舍弃。然而，事实上，大多数客户处于高价值与低价值中间，他们对企业的业绩会产生很大的影响，同样也是公司重要的客户群。如在一些行业，虽然“ 20%的顾客创造了80%的企业利润”，但首先，高价值的顾客未必能够截然区分；其次，如果没有其他的80%顾客， 20%的高价值顾客也难以维持企业的生存。因此更多的企业，既有必要为高价值客户提供优质的服务，也有必要为不同层面的客户提供相应的有针对性的服务，即实施顾客层级服务。

(2) 避免一味迎合顾客需求。为追求顾客份额，有些企业可能过于讨好顾客，特别是一味迎合顾客的需求，而忽略市场的真正需求及发展变化趋势。营销学家斯蒂芬·布朗曾在《哈佛商业评论》发表文章批评那些对顾客的需求亦步亦趋的企业，他认为顾客都是短视的，甚至于他们根本不知道自己究竟想要什么，因此他们的需求只有企业充分发挥创造性才能挖掘出来。管理学家哈默和普拉哈拉德也认为，企业的未来维系在顾客没有表达出来的模糊需求上，特别是那些潜在顾客的模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。过于追求顾客份额而陷人极端“顾客导向”陷阱的企业会发现，一旦有竞争对手以非凡的远见，发掘顾客隐性需求中更加真实的需求，推出超越顾客现有期望的产品，老顾客还是会背离而去。

(3)避免忽视企业能力的限制。片面追求顾客份额而对顾客任何需求都去满足的企业还会发现，顾客需要的满足可能超出了企业现有资源、能力和经营范围的限制。一些需要企业根本不可能满足，一些需要满足的成本很高，营销费用难以控制。追求顾客份额，实行客户关系管理还需要相关技术手段的支持、高水平的销售人员、庞大的数据库、互联网、接触点管理、信息采集、数据挖掘能力、规模化定制生产，快速回应顾客等等，这些都是企业在实行顾客份额策略中应该结合自身能力予以考虑的因素。不顾一切地追求顾客份额，企业便有可能落入“顾客份额陷阱”中而疲于应付。