领先型薪酬策略又被称为“政策薪酬领袖政策”、“领袖型薪酬策略，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。

在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。

当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本支出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包括：

1、高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。

2、高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。

3、较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效(努力工作以防止被解雇)，从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。

4、较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。

5、较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。

不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力，这是因为，企业支付较高的薪酬雇用来了大批有能力的员工，但是，企业如果不能通过工作的组织与设计以及对员工的管理实现较高水平的利润，即将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担了。事实上，我国外企工作的白领尽管获得令人羡慕的高工资，但是他们所付出的代价也是很大的，其原因就在于此。

企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况：

1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。

2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争。

3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。

采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。

首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。

其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。

最后，产品市场上的竞争者少，—般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。

领先型薪酬策略有两个最大的优势，首先，可以吸引到大量的应聘者，有利于挑选出优秀人才，并尽可能地降低了职位空缺时间；其次，薪酬具有竞争力，员工不易主动跳槽，从而降低企业的流动率，并且员工为了保住工作而加倍努力。

但是，领先型薪酬策略也有消极影响，它可能会掩饰一些重要的问题。也许企业内部已出现了严重的危机，比如人际关系紧张、压力过大、对政策不满等，但员工考虑到比现有薪酬更高的工作很难找，便采取容忍的态度。容忍不等于接受，员工的内心可能已产生了巨大的消极情绪，但在高薪的诱惑下，一切都被深藏在内心。