魅力型领导理论是管理心理学中的术语，它是20世纪80年代西方涌现的几种领导理论之一，是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。

由美国豪斯(Robert House)于1977年提出的理论。认为魅力型领导具有非凡的自身特征导致的魅力，能对下属产生深远的情感上的影响，使得下属表现出对领导的追随，对工作和组织更高的满意度和绩效。魅力不能单独存在于领导者身上或其个人品格中，只能存在于领导者的人格和动机特征，与其追随者的需要、信仰、价值观，以及环境的相 互作用之中，是领导者特征、下属特征与环境条件共同作用的产物。作为领导者的个人特征主要有：自信并信任下属，对下属有高度的期望，对环境具有敏感性，具有远见，能够建立愿景，同时怀有坚定的信念并能够清晰表达出来，不循规蹈矩。魅力型领导在下属具有对领导的忠诚和奉献、对领导充满狂热的爱，环境呈现出现实的或即将到来的危机，人们产生对变化的需求，认识到不能接受的状况，以及出现生动而有效的象征性标志等情况下，更易产生和 取得好的效果。

20世纪初，德国社会学家韦伯提出“charis”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。

豪斯（R.House）后来发展了关于魅力型领导的理论，指出魅力型领导的三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。

随后本尼斯（W.Bennis）在研究了90名美国人最有成就感的领导者之后，发现魅力型领导者有四种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这类组织。

从20世纪80年代起，随着经济全球化的发展，市场竞争力日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导的改革和创新精神应对环境的挑战，这使得魅力型领导理论日益受到研究者的重视。豪斯及其他研究者就魅力型领导者如何唤醒、引导、转化追随者的动机进行了深入细致的研究，形成了魅力型领导的激励理论和基于价值观的领导理论。

早期的魅力型领导理论认为，领导者行为对追随者具有深远影响，但未对如何获得这种效能进行详细说明。莎莫、豪斯和阿瑟提出了更为完整的理论来说明魅力型领导理论的激励作用。魅力型领导理论进一步解释了魅力型领导者如何变革追随者动机的过程；认为诉诸终极价值和强化追随者自尊与价值意识是这一过程的关键。

从被激励者的角度看，这一理论假定个体动机能被下列因素所激发：

第一，唤醒个体的归属、成就和社会影响这样一些潜意识需要的领导者行为；

第二，坚守终极价值，并坚信这些价值是和领导者共有的；

第三，能够对追随者的自我概念产生如下影响的领导者行为——追随者依据他们对愿景、使命、共同价值及集体的认知，对自我价值进行评价。

从激励者的角度看，杰出的领导者通过以下行为对追随者的动机产生正面影响：

（1）清晰地提出一个超验的、意识形态的目的，该目的的体现是与追随者所信奉的相一致的终极价值；

（2）有选择地唤醒与愿景实现相关的追随者动机，以使追随者的自我评价在更大程度上以目的实现为基础；

（3）表现出对追随者的信心和对其取得优秀业绩的期望，以增强他们的自尊和自我价值意识；

（4）将目标及为之进行的努力同追随者自我概念中的积极方面联系起来，利用自我表现、自我肯定的动力，进一步强化追随者的自尊和自我价值；

（5）强调意识形态的、集体的终极价值，以此鼓励追随者从工具理性取向转为道德取向、从关注个人所得转向关注为集体所作的贡献。

豪斯认为，一个具有魅力的领导者比一个没有魅力的领导者更能影响下属的行为。该理论说明了追随者的自我牺牲行为和他们对愿景，以及集体的认同，说明了魅力型领导变革了追随者的自我该概念，把追随者的认同和组织的集体认同联系在一起。

豪斯认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是在需要追随者完成一些与个人利益无关的任务时。在激发追随者的过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者对愿景、对自身、对追随者的信心并且树立角色榜样强化组织核心价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者的自我效能感；最后授权追随者实现愿景。

基于价值观的领导对下属的影响过程如下：

第一，明确表述一个清晰的、有吸引力的愿景，包括确立组织的核心目的、组织存在的深层原因和核心价值、组织的基本原则，以及组织要努力实现的或者创造的、某种需要巨大改变和进步餐才能实现的目标。

第二，用强烈的、富于变现力的方式来传达愿景，并在愿景和实现愿景的可靠战略之间找到明确的联系，以便说服追随者。

第三，展现强烈的自信和实现愿景的信心。领导者的信心、乐观和热情是有感染力的。反之，如果领导者自己失去了信心，变得犹豫不决，那么绝不可能期望追随者相信愿景。

第四，传达信息，即对追随者抱有很高的期望，对其能力也充满信心。

第五，领导者以身作则，树立榜样角色以强化内在于愿景的价值观。

第六，授权追随者去实现愿景。

豪斯等人还在理论上说明了易于出现基于价值观的领导的情境：环境压力及不确定性强、有机会关注道德、目标不清晰和绩效—奖励关联不明确等，其中部分情境因素的影响已通过研究得到验证。