亲和动机是由社会心理学家麦克利兰提出，亲和动机属于麦克利兰三大动机理论之一。麦克里兰的三大动机理论分别是：成就动机、亲和动机和权力动机。麦克里兰最具深度的成果是关于社会性动机（social -motives）的研究。很多社会、政治、经济、管理、乃至个人发展方面的问题，都可以通过社会动机的理论给出合理的解释和说明，并对具体的行动措施提供有效的指导。

亲和动机是由社会心理学家麦克利兰提出，亲和动机属于麦克利兰三大动机理论之一。麦克里兰的三大动机理论分别是：成就动机、亲和动机和权力动机。麦克里兰最具深度的成果是关于社会性动机（social -motives）的研究。很多社会、政治、经济、管理、乃至个人发展方面的问题，都可以通过社会动机的理论给出合理的解释和说明，并对具体的行动措施提供有效的指导。

概括的讲，动机是固化在个体的心理反射机制中对特定目标物的需求，它决定了个体在特定目标物出现时将产生的定向行动的强度和持久度。目标物是触发个体动机发生作用的必要条件。

举例，一只趴在角落闭目养神的胖猫，给人的印象是懒散惬意到了极点，好像天塌下来都不能够让它挪一下窝。可是，如果这时有一条小活鱼落在它面前两三米远的地方，胖猫会闪电般的现出另外一副嘴脸：两眼猛然圆睁，发出凶光，直勾勾地盯着小鱼，两只前爪用力撑起，两腿直立，双肩上耸，一副威风凛凛精神焕发的雄姿。然后一下子扑出两三米远，用爪子紧紧按住可怜的小鱼。整个转换过程非常迅速，往往几秒钟的功夫，一切就结束了。

这个例子说明了动机的核心是需求。动机中的需求有两个基本特征：定向性和反射性。首先是针对特定的目标状态，有非常强的指向性。其次，动机中的需求是一种发自内心的欲求，是不经过大脑思考就可以确定的需求。从动机的角度说某个人在某方面有强烈的需求，不是指这个人经过反复盘算后得出的结论，而是一种已经固化在他的心理体系中反射机制。是一种往往个人自己都不容易说清楚的需求。

动机的第二个特点是与需求的强弱相关的心理能量。它决定了个体在目标物出现时，定向反应的强度和持久度。需求越强，所蓄积的心理能量也越大，导致对应的定向反应也就会更为激烈或持久。

动机的第三个特点是需求的目标物对心理能量的触发与释放作用。

亲和动机（affiliative motive）：其核心需求是个人要与他人保持一种温情、和谐、友好的联系。希望被他人接受和喜欢。希望脱离会产生人与人之间冲突、分离的情境。

研究结果没有显示出普遍适合亲和动机比较强的个人从事的职业。对亲和动机比较高的个人有吸引力的活动包括不计较个人角色的参与各种社交性的聚会，如聚餐，结伴逛商店，聊天喝茶等。他们往往选择妥协以避免冲突，与朋友分离会让他们感到伤感。

成就动机（achieve mentmotive）：这个动机的核心需求是个人要亲自动手把事情做得更好，更有效率，而且是有明确的客观标准来衡量更好，更有效率。不能用含混不清的模糊概念来似是而非地判断优秀与一般。从事创业工作和销售工作是公认的与成就动机相关的目标物。对于高成就动机的个人来说，这些工作有很强的吸引力。从事发明、革新、改进方法流程的活动，也是触发成就性需求的有效目标物。各行各业中的改革家，他们的行动也与成就动机有关。

权力动机（power motive）：这个动机也被称为影响动机（influence motive）。其核心需求是个人要对他人的感情、思维、行动产生影响。希望自己的一言一行，喜怒哀乐会使他人的言谈举止、情绪反应出现自己所期望的变化。希望抗拒来自外部的改变自己的感情、思维、行动的企图。政治家，演员，教师，传教士等职业对具有比较强的权力动机的个人有吸引力。

综述所述，成就动机就是要亲自把事情做的更好更有效。例如为人类作贡献，关爱自然等。亲和动机仅仅是要和他人保持一种和谐温暖的关系，这就是终极目的。没有其它的意图。权力动机也只是要引发对他人情感、思维、行动的影响。至于是否造成伤害、引起浪费等，不在关注的范围内。

1949年，哈佛大学心理学教授麦克里兰在研究中发现，人类的绝大多数社会行为可以由三种社会性动机进行解释，即成就动机、亲和动机和影响力动机。在不同社会动机的驱动下，人们会自然而然地采取可使自己内心得到最大满足感的行动。

亲和动机较强的人通常向往与他人建立和维持一种温暖和亲密的关系。他们对自己是否被他人喜欢和接受尤其敏感，特别在意周围人们的内心感受。为了避免冲突，改善关系，他们经常妥协。他们不喜欢强加于人，不愿意分离和独处。毋庸置疑，亲和动机对团队的维系、加强组织的凝聚力有着重要的作用。但具有过高水平亲和动机的CEO，往往因为害怕失去良好的人际关系而回避冲突与竞争，容易过分强调自身与他人的关系，从而在决策时把“维持或改善关系”而不是把CEO不可推脱的“改善绩效”作为行为目标，为此影响正常的工作程序，从而常常会让下属感觉上级缺乏原则性、公平性和决断力，往往为了满足CEO内心的“小和谐”而失去了组织的“大和谐”。亲和动机过强的领导者，通常在分配挑战性的任务、监督下属、处理绩效不佳的员工、兼并收购、推动组织变革等方面表现不佳。