关于“企业DNA”的说辞，最早是由美国管理大师、密西根大学商学院教授Noel Tichy提出的，他把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。 根据企业DNA的不同特征，加里·尼尔逊等人把企业DNA分成了7类：韧力调节型企业、随机应变型企业、军队型企业、消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业。其 中，前3类企业被认为是健康的企业DNA，后四种被视为不健康的企业DNA。

企业非常灵活，能迅速根据外部市场变化进行调整，却始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。它是一家具有前瞻性的企业，经常能对将要发生的变化进行预测，并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人士，不仅向他们提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。

对变化不能始终做到未雨绸缪，但仍然能在必要时显示出“随机应变”的能力，而且不会失去企业发展的大方向。这类组织显示出一种在必要时“立即掉头”的能力，不会忽略整体形势。

尽管它能设法留住好员工，财务状况也尚可，但它仍然无法由“优秀”达致“卓越”。这类企业并不是没有机会，但很容易与一些机会失之交臂；成功也往往不是不容质疑的，而只是侥幸取得。这类组织往往会缓慢地而不是迅速地失去机会。尽管有诸多令人失望的地方，它仍然是一个充满挑战、催人奋进的工作场所。

通常由少数有经验的高层管理团队领航，主要通过企业领导层的意志和远见卓识取得成功。它能够制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行，但该企业的最重要的课题是做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。

企业内资历浅的人才通常是通过观摩（而不是身体力行）来学习，中层管理人才经常抛弃现有职位离开公司，让正处于上升阶段的新人们意识到他们必须离开公司才能获得实际经验。

看上去很协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。在做出重大改变上形成一致意见毫无问题，但在实施上却困难重重，是那种“人人意见一致但是什么都不改变”的组织。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。面对这样一个缺乏热情的企业，高层管理只能对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。

企业内有许多人都非常聪明、才华横溢而且积极进取，但他们常常不能一起朝同一个方向努力。如果他们能够做到这一点，他们就能有辉煌的、突破性的战略进步，但是该企业内特别缺乏相应的制度和协调来长期不断地获得这样的成功。该企业有很多机会让那些具有企业家精神的人尝试自己的想法和行使自己的职责，但是结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的边缘。

该企业的扩张超出了组织模式的负荷，膨胀过度而运转不灵。这个公司已经过分成长，超越了组织模型的合理界限，少数高层管理人员已经无法再有效地控制企业。这类企业经常会错失机会，总是出现无法有效执行的情况。

受多层管理的拖累，该企业易于陷入“分析性瘫痪”的困境。即便企业确实取得进步，也是事倍功半，效率低下，在把握机会上常常落后于竞争对手或缺乏魄力。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把他们的时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。这些企业常常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。由于负担着多重的管理层，这类组织经常会比它的竞争者更迟，或是更缺少活力的追逐机会

生物DNA理论认为生物体与生物体之间99%的DNA是一致的，导致他们外表或本质之间巨大差距的主要原因是因为各自DNA所含“碱基”之间0.1%-0.01%的匹配程度不同。

如果把企业当成一个有生命的机体来看待的话,就会发现企业与企业之间也有99%的组织行为是相似的,差别也就在于0.1-0.01%左右。在陈竹友所著的《企业成长密码》一书中，详细分析了企业的行为特征，以及企业与企业之间的基因差异和导致的原因。

陈竹友认为，产生企业本质差异的核心不在于企业拥有资源的多少，也不在于企业战略规划制定的完美程度，更不在于企业拥有多少人才或者资金。所有这些只能形成企业暂时的优势和现况的差别，而决定企业本质差距的因素则来源于两大方面，它们分别组成了决定企业特征和未来发展的两大必然条件，从而形成企业生存、成长以及发展赖以生存的“核苷酸”。它们分别是“企业动力碱基”和“企业能力碱基”。

从企业生命周期原理来看，任何企业都要象人一样经过“婴儿期”、“青春期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，而企业在其生命周期过程中所处的时间点不同，企业面对的压力和动力就会不同，企业所采取的应对方法的策略也就不同。由于所处的周期、环境等各种内、外因素的影响和需求，企业所选择的生存、成长和发展的战略和方法也就完全不同了。但无论企业所处在何种发展阶段、存在于何种行业，却都必不可少是需要支撑企业向前发展的动力，离开动力的企业不可能生存下去，更无从谈起成长和发展了。

我们可以把众多支撑企业生存、成长和发展的各种“动力碱基”大体归类整理为以下六种，它们依附在企业“动力核苷酸”中，在企业成长发展的不同时段里发挥着各自不同的作用，并与相应的企业能力碱基互相匹配并发挥作用，它们分别是：

当企业面临危机时，必然会产生摆脱危机、脱离险境的反推力，这种动力虽然是被动的，但却是企业在它漫长的生命周期中经常出现的、形成推动企业向前发展的主要动力之一；

天下攘攘，皆为得往。企业之所以为企业，是因为利益的绝对趋使，离开利益驱使和引诱的组织不能称之为企业。这也是企业生存最基础、最根本的原因，它所产生的利益驱动将成为企业整个生命周期里贯穿始终的动力因素；

小富即安的企业不可能成为伟大的企业，而任何一个伟大企业的形成都是一个漫长而艰苦卓约的过程，没有强烈的使命感作为动力源泉，企业势必会落入目光短浅、安于现状的境地，最终被大企业所吞并或被“安乐死”；

企业蓝图的描述绝不是喊给社会大众去听的口号，它要求企业经营者高度的战略眼光、一呼百应的号召力和凝聚力，让企业的员工在美妙愿景的吸引下自动自发地发挥自已的潜力，并为实现这一蓝图而拼尽全力。没有理想的企业终究会落入利益的陷阱最终自掘坟墓；没有愿景的企业最终会丧失生存的理由而流于平庸。所以，企业愿景是决定企业境界与未来的“期权”，它所发挥的隐性作用和保证企业长远发展动力的持久性和无穷性是其它任何手段都无法代替的；

如果说愿景是企业长远发展的动力源泉的话，中、短期企业目标则是保障企业达成最终愿景的加油站。不同时期目标的设定分解了企业成员对长期愿景的迟迟不能达成的失落感，它有效地把企业小的成功进行量的积累和凝聚，从而达到质的改变。这种动力是分段的、可预期的，但却是有效积累成功的直接保证；

最伟大的君主往往是最好的利益分配者。历代帝王将相无不从分配开始而形成最终的绝对实力。沃尔玛其实也是充当了整个产业链的利益分配者的角色才会形成今天的规模的。只顾及自身利益，不考虑其他团体和相关利益者的企业不可能形成规模。因为，商者之道在于创造客户价值才可能最终获取更大价值。对于今天的企业来说，客户价值的创造已经远远不能满足企业未来发展的需要，只有站在产业的高度、行业的高度、价值链的高度充当利益分配者的角色，让所有利益共同体共享利益才可能成为最大的赢家。

企业动力碱基模型

具备上述6种动力“碱基”的企业还不能保证企业的发展，因为企业毕竟是依靠产品或服务的提供才能实现最终目标的。任何战略意义上的失败原则上都是由于企业个体能力不足所造成的，就象荆轲刺杀秦王一样，荆轲的失败的原因在于其自身能力的不足，而非战略。

能力对于战略而言既是相对的，也是绝对的。所谓相对指的是企业所具备的能力多少必须与企业所选择的战略相匹配，否则能力过剩实际上是一种浪费；所谓绝对是指企业所选择战略实施的成功与否，必须具备绝对的能力系统支撑才可能得以实现。

所以，企业能力“核苷酸”是与企业动力“核苷酸”相对应的、缺一不可的，它与动力“核苷酸”之间搭配的效果如何是直接导致企业生存、成长以及发展状况的决定因素。

综合来看，依附于企业能力“核苷酸”上的关键能力“碱基”不外乎以下5种：

无论企业制度和流程如何完美，企业核心人物所产生的领导作用在任何时候都是不可或缺的，包括百年公司GE，没有韦尔奇的GE绝不是我们今天如此崇拜的GE——虽然它一直是个伟大的公司；

资源不在于企业拥有了多少，而在于企业利用了多少。蒙牛就是个经典的资源整合高手，他们以500万元做出50个亿的市场和规模依靠的是对资源整合的能力而非资源本身；

无论是企业何种能力都是由企业知识与企业智慧转换而成的具体结果，对于任何一个组织来说，知识都具有其隐性和显性两种特征。在企业知识管理活动中，个人知识如何转换为组织知识，技术及制度知识如何转换成生产力，隐性知知如何转换成显性知识等等都是决定企业核心竞争力的重要组成部分。

企业存在于市场大环境和社会大背景之中，任何市场和社会竞争环境的变化都直接关系到企业的生死存亡。变异是变被动的，是企业应对市场环境、竞争环境的变化不得已而采取的应变之策；进化是主动的，它与环境的变异同步，保持企业优于对手的迅度和优势；而创新则是预期的，它洞察行业未来发展的趋势并领先于潮流。无论是何种程度或方式的改变，其目的只有一个，那就是：永远顺应于市场、保证企业的成功生存、捕捉成长机会、拓展发展空间；

生存是企业发展的前提必要条件，没有基础的生存能力无法谈及成长与发展。但基础能力中却包含着关键与非关键因素，只有识别、判断并选择、培养出符合企业现在与未来发展的关键能力因子、夯实企业关键基础才是企业长治久安的前提和保证。

企业能力碱基模型

陈竹友认为，企业DNA应该是由以上两种碱基组合而成的。不同的企业在“动力碱基”和“能力碱基”的匹配方式和匹配程度上都不相同，这才是导致企业与企业之间本质区别的根本原因。

《企业成长密码》一书把企业DNA分解成30种基因模式，并根据企业的生命周期原理，把企业不同阶段所需要的匹配模式进行区别。

如果把企业DNA引入企业战略管理的范畴，就会发现企业战略与战略实施能力之间的匹配程度，是决定企业战略成败的关键所在。为此，陈竹友利用他所研究的企业基因原理，富有创意地将企业战略管理体系描绘出来，为企业制订战略和保证战略实施提供了全新的理论体系。

企业基因战略模型。

企业基因（企业DNA）所描述的企业动力与企业能力在绝大多数的企业中的存在方式是分散的、独立的、未经酌选和匹配的。这在众多企业里都或多或少地存在这种现象：表面上看起来无论是企业“动力碱基”还是企业“能力碱基”，似乎都不同程度地具备了，但却无法给企业发展带来明显的效果或不能发挥显著的作用。其原因很简单：任何孤立的、零散的、未经整理的以及不能与战略需求相匹配的动力和能力都是无效或低效的。就象刘翔即使拥有“飞人” 的全部素质却没有经到过科学、合理、系统的训练一样，其效果是远远得不到真正体现的。

《企业成长密码》根据这一理论而延伸出来的“企业发展能力体系”，就是建立在这样一个原理基础之上而产生的一套系统的企业能力模型构建方法，它首先要求企业识别并明确自身所处的生命周期的特征，再根据SWOT分析等战略工具准确定位自已所处的环境和要求，然后制订出符合企业个性化特征的发展战略，再分解出支撑该战略实施所必须具备的能力与条件，然后有计划地、循续渐时地培养出与战略相匹配的核心能力以及支撑核心能力所必须的综合能力系统。

关于这一理论的运用与实践，中国企业发展能力研究中心已在广东、福建、浙江等经济发达地区组织过多次研讨并在企业中深入实践，他们所取得的实际经验将进一步完善与证明该理论对中国企业发展所具有的指导作用和现实意义。

这一系统的建立要求企业清晰认知自身现况、彻底打破原有的含糊不清的“碱基分配”和二力排序与结构，在企业内部深层发掘、谋求变革、重组基因。只有按照企业DNA的逻辑思维，重新识别、选择、培养并组合出符合企业个性化需求的基因模型，企业战略才可能有效发挥、企业成长才可能顺利，企业也才有可能持续拥有优于对手的核心竞争能力并保持长期、健康的可持续发展状态和核心竞争优势。