供应链网络是由与核心企业相连的成员组织构成的，这些组织直接或间接与他们的供应商或客户相连，从起始端到消费端。必须分类并确定哪些成员对公司以及供应链的成功起着决定作用，以便对它们给予关注和合理分配资源。

概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

组成部分

供应链网络由三个基本面构成：

供应链成员

供应链成员包括基本成员和支持成员。为了使非常复杂的网络易于管理，有必要将基本成员与支持成员分开。供应链基本成员是指在专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，所有能进行价值增值活动自治公司或战略企业单元。相反，支持成员是指那些简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员。

供应链网络结构变量

在描述、分析和管理供应链时，有三种最重要的网络结构，它们分别是水平结构、垂直结构和供应链范围内核心企业的水平位置，由此构成了供应链网络的三维结构。

第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目。供应链可能很长，拥有很多层，或很短，层次很少；

第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客的数目。一个公司可能有很窄的垂直结构，其每一层供应商或顾客很少；

第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平位置。核心企业能最终被定位在供应源附近、终端顾客附近或供应链终端节点间的某个位置。

供应链的组织结构应当围绕核心企业来构建

一般来说，成为核心企业的企业，要么为其他企业提供产品/服务，要么接受他们的产品/服务，要么在供应商与客户之间起连接作用。以核心企业为中心建立的组织结构有以下几种：

①核心企业作为客户企业的组织结构

作为客户企业的核心企业，他本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、客户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成。因此，供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分，供应链管理的中心转到供应商的选择，以及信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。

②核心企业作为产品/服务供应者的结构

作为这类核心企业，他本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、客户服务等方面则不具备竞争优势。因此，在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、客户的选择、信息网络的设计、需求预测的计划与管理、分销渠道管理、客户管理与服务等方面。

③核心企业同时作为产品/服务的供应者和客户

这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场客户的服务方面，缺乏足够的力量，因此，他必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和客户构建整个供应链。供应链管理主要是协调好采购、生产和销售的关系，如信息网络的设计、计划控制和支持管理、物流管理、信息流管理等功能。

④核心企业作为连接组织

这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的规模，并且掌握着本行业大量的信息资源，他主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。

供应链供需连接的方式

在众多研究中，可以发现不同的结构变量能够合并。有这样一个案例，供应商那边是一个窄而长的网络结构，而顾客那边是一个宽而短的网络结构，但他们却联系在一起。增加或减少供应商/顾客的数目将会影响供应链的结构。当一个公司从多源头供应商向单一源头供应商转变时，供应链可能变得越来越窄。开放物流、制造、销售以及产品开发活动是另一个很可能改变供应链结构的决策实例，因为，它们可能增加供应链的长度和宽度，并同样会影响供应链网络中核心企业的位置。

由于每个企业都将自己作为核心企业，并对其成员和网络结构有不同的看法，所以，表面上供应链与每个企业的目标不一致。然而，因为每个企业都是供应链的一员，理解他们的地位关系和前景对每个企业的管理来说尤其重要。只要每个企业都清楚供应链的前景，才有可能成功实现跨企业边界的业务流程重组和优化管理。

由于企业内部分工的细化，生产和服务单元之间的信息被阻断和隔离，在部门之间、生产或服务岗位之间形成一个个信息孤岛，企业资源计划(ERP)应运而生，成为解决企业内部信息孤岛的管理工具之一。然而，随着生产链条的延伸和扩大，产业内或产业间、企业间的供应链信息孤岛问题越来越严重。在这种需求下，供应链信息系统成为解决企业供应链信息孤岛问题的关键管理手段之一。

目前，供应链信息系统主要包括以下四种类型：

类型一：通用、丰田、诺基亚等汽车、电子通讯等大型跨国公司在全球供应链中的信息系统网络。这些信息系统网络为大型跨国公司及其全球合作伙伴提供的供应链网络交易系统。

类型二：以台资企业、港资企业以及韩国和新加坡企业为代表的在华加工贸易企业形成的B2B电子商务信息系统网络。

类型三：国有特大型企业先后建立起B2B电子商务采购平台及其信息系统网络，将其供应链上下游企业联系在一起。同时，国美、苏宁等本土零售服务商则通过B2B电子商务信息系统与海尔、海信、美的、康佳等电子制造企业进行信息共享，由此形成中国产业内供应链信息系统网络。

类型四：阿里巴巴、中国制造网、慧聪网、佩达等电子商务企业搭建的B2B电子商务信息系统，为中国企业外贸出口提供电子商务服务。

尽管上述四种B2B电子商务信息系统网络存在形式上的差异，但它们创造商业价值的机制是相同的。供应链信息系统网络的价值创造机制由三个方面组成：首先，供应链信息系统网络可以有效降低企业间的协同交易成本，提升企业间生产和服务的协同运作效率；其次，供应链信息系统网络促使企业间的信息共享可视化或信息可视，提高了企业发现问题的能力，提升了企业发现利润空间的可能；最后，供应链信息系统网络形成网络外部性，提升供应链信息系统网络内所有参与者的整体市场价值。

二是表现为对原有功能的延伸优　具体而言，供应链信息系统网络的商业价值创造主要表现在三个层面上：

一是表现为对原有交易功能的效率改进和提升。例如，传统手工处理的外贸出口单据通过供应链信息系统网络转变为纯在线操作的出口单据；传统的跟单员流程借助供应链信息系统网络转变为在线自助跟单流程，既有效提升企业外贸出口单据处理的效率，也通过减少跟单员工数量节省管理成本。

化，如传统外贸代理接到订单后再寻找厂家生产出口产品，而供应链信息系统网络获得客户订单信息后，可与现有数据库中的生产企业和产品特征进行匹配搜寻，极大地提高搜寻效率，并对原有搜寻功能进行了优化改进。

三是表现为新功能的创造，如沃尔玛展示在大众面前的业务模式是零售业，但支撑其利润的相当比重是其借助供应链信息系统网络形成的信息中介服务。沃尔玛通过全球采购和全球配送的供应链信息系统网络数据挖掘和发现存在于全球各地和各种产品之间流通匹配的利润空间，这种挖掘，发现利润空间的功能完全由供应链信息系统网络创造出来。

2007年，库宝作为全国首家供应链管理BPO平台被成功开发。库宝做为佩达（北京）科技有限公司旗下知名品牌项目之一，是能帮客户完成设计、计划、采购、仓储、库存、包装、运输、信息等后勤任务的供应链管理外包服务平台。

库宝是集海量商品服务、合并订单服务、强大物流服务、活动仓储服务、安全支付服务、一站式采购服务为一体的高价值和高稳定性的在线仓储管理分销平台。为客户实现按需采购、零库存销售、以及个性化采购，提供供应链解决方案。不仅节省客户资源效力、提高客户的行业竞争力，最终大幅提升客户产品的利润空间。

目前国内已有专业的物流咨询公司对供应链系统进行了深入研究，并取得了突破性成绩，提出企业所处的竞争环境不同，企业的战略发展方向不同，决定了供应链系统的设计必须视企业具体情况来量身定做。但总的原则是不变的，即必须确保实现高顾客满意度和企业成本最小化，在此目标下合理规划包括生产地决定、仓储管理、运输配送、信息处理、支付系统这五大供应链模块。如果对顾客满意度的影响因素进一步深入分析，我们可以发现，在多数情况下，对时间和成本的有效控制是供应链系统设计的主要目标。综合考虑时间和成本，具体的供应链战略则会有多种选择，我们需要对市场和竞争环境进行深入分析，并对所得信息和初步假设做出客观的定量和定性评估后确定最优的方案。