零售商（Retailer）是指那些其销售量主要来自零售的商业企业。

零售商是分销渠道的最终环节。面对个人消费者市场，是分销渠道系统的终端，直接联结消费者，完成产品最终实现价值的任务。零售商业对整个国民经济发展的发展起着重大的作用。零售商业种类繁多、经营方式变化快，构成了多样的、动态的零售分销系统。

1、百货商店。指综合各类商品品种的零售商店，其特点：

（1）商品种类齐全；

（2）客流量大；

（3）资金雄厚，人才齐全；

（4）重视商誉和企业形象；

（5）注重购物环境和商品陈列。

2、专业商店。指专门经营某一类商品或某一类商品中的某一品牌的商店，突出“专”。

（1）品种齐全；

（2）经营富有特色、个性；

（3）专业性强。

3、超级市场。是以主、副食及家庭日用商品为主要经营范围，实行敞开式售货，顾客自我服务的零售商店。特点是：

（1）实行自我服务和一次性集中结算的售货方式；

（2）薄利多销，商品周转快；

（3）商品包装规格化，条码化，明码标价，并要注有商品的质量和重量。

4、便利商店。接近居民生活区的小型商店。营业时间长，以经营方便品、应急品等周转快的商品为主，并提供优质服务。如饮料、食品、日用杂品、报刊杂志、快递服务等。商品品种有限，价格较高，但因方便，仍受消费者欢迎。

5、折扣商店。以低价、薄利多销的方式销售商品的商店。其特点：

（1）设在租金便宜但交通繁忙的地段；

（2）经营商品品种齐全，多为知名度高的品牌；

（3）设施投入少，尽量降低费用。

（4）实行自助式售货，提供服务很少。

6、仓储商店。是20世纪90年代后期才在我国出现的一种折扣商店，特点是：

（1）位于郊区低租金地区；

（2）建筑物装修简单，货仓面积很大，一般不低于1万平方米；

（3）以零售的方式运作批发，又称量贩商店；

（4）通常采取会员制销售来锁定顾客。

7、综合商店

8、样品目录陈列室

9、邮购目录营销

10、自动售货机

11、购物服务

12、流动售货

1、上门推销。企业销售人员直接上门，挨门挨户逐个推销。著名雅芳公司就是这种销售方式的典范。

2、电话电视销售。这是一种比较新颖的无店铺零售形式。其特点是利用电话、电视作为沟通工具，向顾客传递商品信息，顾客通过电话直接订货，卖方送货上门，整个交易过程简单、迅速、方便。

3、自动售货。利用自动售货机销售商品。第二次世界大战以来，自动售货已被大量运用在多种商品上。如香烟、糖果、报纸、饮料、化妆品等。

4、购货服务。主要服务于学校、医院、政府机构等大单位特定用户。零售商凭购物证给该组织成员一定的价格折扣。

1、批发联号。是中小零售商自愿参加批发商的联号，联号成员以契约作联结，明确双方的权利和义务。批发商获得了忠实客户，零售商按比例在批发联号内进货，保证了供货渠道。

2、零售商合作社。主要是由一群独立的零售商按照自愿、互利互惠原则成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。

3、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实行民主管理。这种商店按低价供应社员商品，或制定一定价格，社员按购物额分红。

4、商店集团。这是零售业的组织规模化形式，没有固定的模式。它是在一个控股公司的控制下包括各行业的若干商店，通常采用多角化经营。

1、连锁商业。指众多的、分散的、经营同类商品或服务的零售企业，在核心企业（连锁总部）的领导下，以经济利益为连接纽带，统一领导，实行集中采购和分散销售，通过规范化经营管理，实现规模经济效益的现代流通组织形式。

2、连锁超市。是连锁商业形式和超级市场业态两者的有机结合。它是我国现代零售业主流，在发展中进一步细分和完善。如大型综合连锁超市（GMS），主要经营大众商品，其中70%是百货，30%是食品。又如仓储式会员店连锁超市，以零售方式运作批发，采用会员制。

3、特许经营。是一种根据合同进行的商业活动，体现互利合作关系。一般是由特许授予人（简称特许人）按照合同要求，约束条件给予被授予人（简称受许人，亦称加盟者）的一种权利，允许受许人使用特许人已开发出的企业象征（如商标、商号）和经营技术、诀窍及其他工业产权。特许经营分为：

（1）商品商标型特许经营。

（2）经营模式特许经营。

（3）转换特许经营。

4、商业街。 由经营同类的或异类的商品的多家独立零售商店集合在一个地区，形成的零售商店集中区，也有集购物、休闲、娱乐综合功能的商业街。

5、购物中心。由零售商店及其相应设施组成的商店群体，作为一个整体进行开发和管理，通常包括一个或多个大的核心商店，并有许多小的商店环绕其中，有庞大的停车场设施，顾客购物来去方便。购物中心占地面积大，一般在十几万平方米。其主要特征是容纳了众多各种类型的商店、快餐店、餐饮店、美容、娱乐、健身、休闲，功能齐全，是一种超巨型的商业零售模式。

零售商面对的终端顾客每次购买数量小，要求商品档次、花色品种齐全，提供购买与消费的方便服务。零售经营者为此通常要多品种小批量进货，以加快销售过程，提高资金的周转率。这就形成了零售商少量多次进货、低库存和重视现场促销服务的经营特点。

为解决顾客需求多样、快速变化与零售经营规模效益之间的矛盾，适应不同消费者群体需要，零售业的经营方式（即零售业态）呈现多元化特点。如商店就有百货商店、超级市场、专业商店、连锁商店、折扣商店、便利店和杂货店等各具特色的多种业态，而且还在不断创新。

与批发销售不同，零售商的顾客主要是营业点附近的居民和流动人口。因此，零售经营地点的选择（零售选点）就成为决定经营成败的一个关键。这是零售商经营的重要特点。

与其他行业相比，零售业者之间的竞争显得更为直接、剧烈，手法也更加多样。如为了适应顾客的随意性购买及零售市场竞争，零售商千方百计整饰销售现场及周边环境，加强商店整体设计和形象宣传；为了吸引并留住顾客，零售商不断强化特色定位，纷纷对商店位置、营业时间、商品结构、服务项目、广告宣传、促销手段等各种因素，进行综合战略策划，实施差异化营销。

概述

中国零售商具有一定的本土优势。

店铺地理位置优势

由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐，所以好的店址几乎被中国的零售商占据，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说几乎是零成本，但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本。国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置，要么从中国零售商哪里夺得店铺，要夺可不是一件容易的事情，首先是业主给不给，其次即使给价格也不菲。所以，中国零售商的第一大优势就是店铺地理位置的优势。

顾客购物习惯优势

顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买，这就是所有的零售商店都有一定的比较稳定的顾客群的原因。国际零售资本初来咋到，凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里，并变成自己的忠实顾客呢？日本华堂能从中国的店里把顾客吸走，靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、确实高出直接竞争对手许多的营销方式和管理方式以及价格策略而不是价格战。

固有的商品通道优势

争夺到顾客的根本原因是特色丰富的商品。因为顾客进店的根本目的是购物，选购自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顾客的关键。所以当国际零售资本进入中国零售市场的时候，首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局，这除了进口的商品资源渠道优势外，关键的是还要能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上。这确实是件不容易办到的事，因为对生产商来说，靠着百计不施的敬业精神才建立起来的比较稳定的销售渠道和销售规模，怎么会轻易在国际零售商面前改弦易辙呢？于是国际零售商就得靠资金的优势、结算方式的优势、规模的优势，给生产商产生极强的吸引力，如经销，大批买断等，把生产商的风险几乎全揽过来，这样生产商也就“投诚变节”了。

人文的优势

要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才，所以国际零售商最首要的还是从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客。人的天性都是懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽，因为跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以还在流动，就是因为人才是因失望而去，因憧憬希望而来。因此国际零售商，会通过各种信息渠道了解原中国零售商业的人才的个人愿望，然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如给予一定的职位，让人才满足自我价值实现的精神需求，用很有优厚的薪水，来满足对物质方面的需求。

因此，在这场争夺战中，尽管国际零售商有很多的竞争优势，但中国零售商仅就本土化优势这一条就占有天时、地利、人和，处于先手位置。中国零售商要守住原有的商品和自己的顾客和人才以及店铺也并非天大的难事，若真是没守住，也就实在没有存在的必要了。

管理的优势

进入中国的零售外商，无论是数百年的老店还是新兴之秀，基本上都是世界顶尖的优秀企业，其管理模式、管理经验、管理手段、管理人才都非常有优势，其对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理、技术管理都有独到的地方，远远优于我们。

机制的优势

外商几乎都建立了现代企业制度，产权明晰，规范运作，从经营机制、用人机制、用工机制、管理机制到分配机制甚至是到破产机制都非常清晰明确，而且可操作，这些是我们传统的商业企业望其项背的，即使建立起了股份制的企业，也大多是换汤不换药，就是运作规范的企业，也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，因为都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的发挥。

规模的优势

沃而玛2001年度销售规模2100多亿美元，整个中国的前500位大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。这样的规模在竞争中的优势可想而知，如此的市场规模，使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位，这是我国的零售商想都不敢想的。

资金融资的优势

我国现今的零售企业，大多负债经营，而且由于各种原因，负债率居高不下，很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限，有的尽管负债较轻，但由于连带担保问题，扶贫问题，也使企业风险丛生，危机四伏，企业发展困难重重。相比之下进入我国的零售外商大多都有资金的优势，而且因其信誉、信用和现代企业制度的优势，再加上国际上货币资本的十分宽裕，融资非常容易，因此发展起来资金不是问题。

技术设备和手段优势

当今国际零售商几乎全部采用先进的计算机管理，如经营商品采用单品管理，决策者随时可以了解到商品的销售情况和库存情况，动态的商品销售信息为决策者们提供了可靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其他方面也都充分和广泛运用。而在我国，要么是没有先进的技术设备和技术手段，要么是有先进技术设备和技术手段，但其作用和优势远远没有发挥出来，尽管也有许多单位有一定的规模的计算机系统，但由于管理机制及人为的因素，使计算机及先进的技术设备和手段的功能无法充分有效发挥。许多单位虽然上了先进的计算机硬件及软件系统，但为了使计算机系统适应落后的管理模式和低素质的员工队伍就对计算机管理进行改造，而不是去提高人员素质来适应现代管理系统，这等于高速公路上跑人力车。

战略策划的优势

国内的零售店往往给人千店一面的感觉，尤其在1996年、1997年特别明显，因此，后开的几乎是开一家败一家，而且，把先期开业的也拖得日子难熬，主要原因是缺乏战略策划。一家定位工薪阶层、另一家定位上班族，工薪阶层和上班族不是一回事吗？况且，上班组和工薪族定位也不明确，同是工薪族，薪水差几十倍、上百倍的也是常见的，如此大的薪水差别，其消费水平会一样吗？蓝岛“以文兴商”全国叫响后，许多商家也跟着唱文化的戏，即使不如此，也来个以德兴商、以情兴商。“中原之行哪里去，郑州亚细亚”的战略策划是成功的，但亚细亚万不该把它照搬到北京的仟村百货去。试想郑州和北京能类比吗，更何况前后相隔四年多，这四年是中国零售业日新月异的发展时期，如此大的环境差异，战略策划不变，岂能不关张？相反国际零售巨头非常注重战略策划，而且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面非常注重本土化，一般70%的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位，麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象，一家零售店能做到这一点，敢有这样的承诺，顾客能不上门吗。一个零售企业如果没有一整套的战略策划就如同没有舵的船，是行不远的。

营销方式的优势

中国当前的零售商业，大多采用的是打折促销，买一百送十或送二十，购物赠券赠礼品等实实在在的让利促销方式。这种自以为诚实守信的做法其实是老实粗陋的反映。前些年有些国外的零售商到中国考察后放言到：“中国的零售市场到处是黄金。”言外之意，中国的零售市场竞争还很不够，还很有潜力可挖。这里的竞争不够是指营销方式的简单和粗放，这里的潜力主要是指营销方式有很多文章可做。相对的优势，客观的利润正是近两年外商大举进攻中国零售市场的根本原因。外商的营销不仅仅是指营造促销的热闹的氛围，而是从进存销管理等所有环节入手，集约经验，创造出制胜的营销优势，靠谋略和战术的双重作用。

统计及结算方式优势

当前环境，中国零售业的结算方式大多采用有障碍的人为的结算方式，代销保守经营居多，卖完货后才结帐，甚至由于人为的因素与供货商结款有意无意地要托一段时间，难为要钱者。而国际通用的做法是无障碍计算机结算系统，去除了很多人为的因素。国际结算方式的优势还在于采用的是虚拟结算方式，由于电算化的充分运用，把庞大的集团企业的各个分支机构、企业的每一部分和每一方面的数据都能瞬时传人总部结算中心，总部立即知道企业实时运转状况，进而作出决策，采取措施。而我国当前的传统的零售企业，由于管理手段的滞后，大多采取逐级结算上报制度，等到结算出来，过去很长时间，采取的措施很可能是针对两个月甚至是一个季度以前的企业的问题。

资源渠道的优势

外商得天独厚的条件是有进出口的渠道优势，这是许多国内的传统零售商根本无法与之相比的。因为能进得中国的零售外商大多是跨国性的大型企业集团，在货源方面的优势自然十分突出，能够组合到其零售店所在国家和区域的名品和精品，甚至即使店面没有开到这些国家和地区，但由于其在整个世界零售市场的影响力，许多商家也以能够攀上这些零售巨头为荣，而中国的零售企业由于进出口权的限制，大多只能从代理商那里取得货源，要取得原产地的一手货很难，取得一手的货的优势很难。

品牌的优势

进入中国的零售外商大多都是在国际上享有很高知名度的名牌企业，在国际上的生产厂商及银行等社会各界有很好的信用，而且进入中国一带洋字本身就有很好的广告新闻效应，会很快经过媒体的渲染及口传成为落脚地的知名商号。

服务优势

我国零售商正在极力宣传和推广倡导标榜的服务口号及服务内容如服务忌语、商品退换货等在国际零售商那里早都习以为常了，我们正努力追求甚至是想追感还没有追赶的服务内涵在国际零售商的全员中都是最起码的职业道德和职业习惯和行为规范。

商品组合的优势

商品组合的优势是洋店在竞争中制胜的关键因素之一。由于外商有资源渠道的优势，加之对目标顾客比较准确的研究和消费结构的把握。所以商品的适销程度较高，在同等的经营规模里，洋店能组合到更多更好的商品；在同样多的商品品种里，洋店能组合更多的适合居民消费的商品。若平时细心的话会发现，到了无论是过去的副食店改造的还是百货店更玄的“土”超市，你打算买的商品，大多不尽人意的地方，要么是没有，要么是品种、品类、款式功能不能称心。这时你就会犹豫，下不了买的决心，要么放弃购买、要么买个替代品，凑合着用，原计划花的钱没有数花完，预算出现了赢余；若是到了同等规模的洋超市，尤其到大型的综合型超市，购物后回家一看，原来没有打算购买的商品也出现在帐单上，再一算，比计划超支。这就是洋店的商品组合的优势，把商品的品类、品种以及同一种类商品的广度和深度都做了比较恰当的组合，提高了单位面积的效益、单位时间的效率、人均的贡献率。

快速决策的优势

当我们还正在批判朝令夕改不稳定的决策做法时，国际的企业家们却努力实践着朝令朝改的动态决策做法。因为这是瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，作为决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整和执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能产生的影响。如零售巨人沃而玛不仅专门租用了一架同步卫星对它的世界各地的网点进行信息监控和反馈，而且还专门租用一架飞机在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。相反我们大多还是采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，班组长再阅批修改完后报部门的主管副经理，副经理审阅修改完后再报部门主管经理，部门主管经理审阅修改后再报企业决策层的主管副总经理，主管副总经理批阅修改完后再报请总经理，一般情况下，总经理要和决策层班子成员通气或研究后作批示，然后再一级一级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，可能早已时过景迁了。当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事情都这样作，这里是说我们当前的信息传输系统及决策批示执行系统就是这个模式，效率低下。需要建立快速的同步报告系统和快速的决策反馈系统和执行系统。

店面零售（store retailing）是指透过商店的销售活动。根据产品组合的特性，店面零售商可分为综合零售商（general merchandise retailer）与专卖店。综合零售商包含便利商站、超级市场、百货公司、量贩店等，它们的的共同特色是销售多种产品类。

便利商店的面积相当小，营业时间很长（有的每天24小时，全年无休），通常设立在行人或交通流量很大的地方。销售的产品以饮料、零食、速食产品、个人用品等高周转率的便利品为主，产品线并不长，也就是每一类产品的项目不多。由于顾客追求购买效率与方便性，加上是少量购买，对价格较不在意，因此便利商店的价格比较贵。如：7-Eleven、全家、莱尔富、OK等等。台湾的便利商店密度在全球是首屈一指，大约3000人就有一间便利商店，而且还发展成服务中心、除了代收停车费、电话费等帐单之外，还附设提款机而成为新型的金融通路。

超级市场主要是销售饮食类产品（蔬果、肉类、罐头、零食、饮料）及个人与家庭用品，无论是产品组合的广度或长度，都超越便利商店，但营业时间比便利商店短，商品价格比便利商店低。在经营策略上讲求薄利多销与自助式服务，即现场很少有人有服务人员协助，顾客在购买过程中必须一切靠自己。超级市场的营业面积介于便利商店与百货公司之间，通常只占一个楼层；部分超级市场附属于百货公司内（如远东百货的超市），多数则是独立经营（如全联、爱买、松青超市）。

百货公司以销售非饮食类为主，产品线相当多元，包含化妆品、服饰、珠宝、家电、玩具、体育用品、个人及家庭用品等等，而且每个产品线相当长，因此营业面积比超级市场大很多。除了部分专卖店之外，百货公司的产品通常比其他的店面零售商来得精致，价格也较为昂贵。在经营上是以多元选择以及良好的品质与形象取胜；通常会为顾客提供有限的服务，如现场咨询、收银台就近服务、电梯服务等。另外，百货公司被许多民众视为休闲场所，这是其他形态的零售商所没有的特色。衣蝶、新光三越、太平洋SOGO等，都是台湾消费者所熟悉的百货公司。不过，美国部分百货公司，如沃尔玛、K-mart等则是以低价为诉求，因此又被称为折扣商店。

量贩店或大卖场是一种超大型的商场，容纳的产品组合相当广，有饮食类、个人与家庭用品、体育用品、家电、服饰、文具等，可说是百货公司和超级市场的综合体。低价位高周转是量贩店的最主要经策略，因此设立地点通常远离市区以避免昂贵的地价或租金；同时，店面设计简单（类似仓库），提供的服务非常有限，而且商品销售倾向大宗方式。在台湾的著名量贩店有家乐福、大润发、吉安等。美国的仓库零售店在形式与商品内容上，也与量贩店类似。

专卖店专门销售某一种类的产品，在产品广度上相当窄，可是产品线相当长，因此可以为消费者提供较为齐全的选择。相较于其他店面零售商，专卖店通常提供较全面的服务，如咨询、运送、组装、售后服务等。除选择齐全与服务良好之外，有些专卖店是以知名品牌、商品的独特性或商店的特殊风格来吸引消费者，如LV精品店、三丽鸥旗舰店、美体小铺等。另外，专卖店量贩化是台湾这几年的趋势，如灿坤3C、IKEA家具、玩具反斗城等都是聚焦于某一类产品，而且店面规模比以往的专卖店要大许多。

购物中心或购物商城为在特定地点将各类店面零售商集合起来。一般购物中心会附设大型停车场，内部有各类专卖店、百货公司或超级市场、餐厅、娱乐场所（如电影院、游乐场）等。购物中心通常需要有一些指标性的商店进驻、刻意规划产品聚集效应、定期举办促销与表演活动（如演场会、新书或新唱片发表会），来吸引人潮。如微风广场与京华城、台南南崁家庭娱乐购物中心、高雄梦时代。

在少部分的零售交易中，消费者无需到店面去购买。这种不需要实际店面的零售活动，称为无店面零售（nonstore retailing）。主要的无店面零售可分为如下：

人员直销或简称直销是最古老的零售方式，现今在乡镇地区还可以看到以小货车或机车沿街叫卖蔬菜水果与家庭用品，都是属于人员直销。现代化的人员直销讲求内部制度、人员训练、售后服务的企业化经营，而且所经营的产品包罗万象，如化装品、日用品、健康食品、书籍等。销售方式除了逐户销售之外，还有聚会的方式。人员直销最大的好处是可以在顾客最适当的时间与地点推展产品，同时销售人员可以提供更专业的服务。不过，人员销售容易给顾客带来压迫感。甚至引起反感。市面上知名的直销业者有雅芳、安丽、永久等。

直效行销的主要销售管道是大众传播媒体、信件或型录等。由于这种销售方式期望消费者在看到产品资讯后，态够透过电话、信件、网络等直接购买，因此又称为直接反应行销。这类零售方式所销售的产品主要有书籍、CD、保养品、健康食品与用品、精品、小型家电、3C产品等。从消费者的角度，方便且即时的订讲是直效行销的优点。但消费者的资料容易外泄、隐私权被侵犯却是最容易被诟病的缺点。

自动贩卖机让消费者投币来取得产品。在台湾，自动贩卖机以销售冷饮为主，其他的项目还包括热饮、方便面、零食、面纸；在欧美与日本，自动贩卖机销售的项目则比较广泛，包括报章、杂志、点心、裤袜、化妆品、CD、T恤、保险单等。这类零售管道最大的好处是无需占用太大空间就可以提供全天侯的销售，因此在学校、医院、办公大楼、体育馆、加油站、车站、街角等，到处常见自动贩卖机的踪影。然而，补货、保养维修、机器被破坏、商品被偷窃等所衍生出来的困扰与成本，却是自动贩卖机的缺点。

零售业是通路中的“最后一关”，厂商在研发、制造、广告等各方面的成果都在这关具体呈现，被消费者检视，另外厂商之间也在这里分出高下。同时，在所有通路成员中，零售业与消费者的互动最为密切，是影响消费者生活品质最重要的环节。

台湾零售趋势与过去美国、日本的零售业发展，有相当的类似，而中国大陆也正在朝向台湾零售业的后尘。从1990年代到21世纪初期的十余年间，台湾的零售业趋势如下：

台湾零售商场的规模越来越大，最具体的表现是量贩店的引入与成长。1989年，来自荷兰的万客隆首先在桃园开幕，开启了之后的量贩店风潮，台湾是亚太地区量贩店最密集的地区，大多年来的营业成长率也超越了其他类型的零售商。除了量贩店，百货公司也有规模扩大的现象，例如远东百货跳脱中型百货的格局，朝大型百货发展，而新光三越这几年在台北、台中、台南的新店也都是超大面积。另外，台湾首座购物中心远企购物中心的楼板面积为二万多平方米，但后来成立的购物中心多数在七万平方米以上；2001年底开幕的京华城为二十余万平方米；位于高雄2006年开幕“统一梦公园”甚至高达八十万平方米，号称是亚洲最大的购物中心。

台湾的零售业越来越来向连锁经营，涵盖的产业非常广泛，含3C产品、运动用品、药妆与健康食品等。2003年，连锁门市家数达到三家以上的连锁总部超过700家，营业额占零售业总产值约三分之一。

加油站附设小型便利商店、书店兼卖咖啡与花茶、服饰店兼小点心，这些都是常见的零售业复合经营手法。复合经营的主要动机是开发客源及增进商品毛利。为了在竞争愈加激烈的环境中取得一席之地，复合经营成为台湾零售业中的普遍现象，但是新增的产品是否能与“本业”搭配，并被消费者接受，值得零售业者考虑。

许多零售店为了创造定位，期望能在众多的竞争者中脱颖而出，几来逐渐在店铺设施与装潢、产品摆设、服务方式、店内活动等方面力求个性化。

台湾零售业的国际化现象相当明显。以量贩店为例，家乐福是法商，于2005年买下台湾的特易购后，更是如虎添翼；大润发原本是来自台湾的润泰集团，却于2001年卖给法商欧尚；爱买吉安是由台湾与法国合资；好市多则有美国血统。至于知名的百货公司，几乎都是日系的天下。另外，中国大陆消费能力提高，以及大陆业者在物流与零售相关知识与技术落后等，台湾零售商如统一、全家、远东百货先后进军中国大陆市场，企图复制成功经验，拓展版图。

近二十年来，科技、网络与媒体的发展带动许兴的零售方式，如电视与网络购物等。虽然这些零售方式才刚发展不久，销售额不如店面销售商，但长远而言，它们会导致哪些购买与消费行为的改变、对哪些产品带来比较大的冲击等，都是值得观察之处。

零售车轮理论（wheel of retailing）指出，创新型零售商常以低价格、低毛利的形态进入市场，并逐渐取代其他的零售商。但是，之后为了建立更大市场地位，这些零售商便会增添更好的设备，销售更高品质的产品、提供更好的服务等等，结果造成营运成本以及价格的上升，最后导致本身被另一些低价低毛利的新进零售商威胁而衰退，甚至最终倒闭。而第二批新进的零售商也会步上第一批业者的命运，这个过程持续不断，周而复始。

美国综合零售商的发展大致符合这个理论，早期的百货公司靠着低价与便利性受到欢迎，但在百货公司逐渐升级，折扣商店崛起后，百货公司却逐渐处于下风。后来，仓库零售店以更低价出现，折扣商店也受到了威胁。

台湾零售业的发展，却不符合这项理轮，台湾的便利商店是以高价切入市场，而它所威胁到的零售业，有许多是较低价的杂货店与超级市场。百货公司以及及新兴零售业如电视购物等，也不是以低成本、低价格、低毛利进入市场。另外，量贩店固然是以低价进入市场，但十多年来未曾见到价格上涨的趋势，甚至还有价格下滑的情况。

零售车轮理论也许可以解释过去某些零售业发展的现象，但它的前提“绝大多数的消费者都是价格敏感的”却也受到质疑与挑战。后来的零售业发展证明，非价格因素如便利性、商店与产品形象、服务水平、商场活动等，也会受到众多消费者的重视，而成为零售业的竞争武器之一，而这些因素都是该理论所忽略的。但无论如何，零售车轮理论至少有警惕的作用：新的零售形态可能会取代旧有的零售形态。

简介

大部分零售业者选择开店地点时，大多选择人潮聚集、交通便利及座落位置良好的店面或卖场，但在产品特性、诉求客层、经营成本以及可用资金等方面的考虑下，不同的零售业者设点考量则有不同的考量，例如对便利商店而言，附近的家庭户数越多越好、且最好避免开在竞争对手旁、但对百货公司而言，附近住户的数量却不是很重要，而且设立在竞争对手旁可能是阻力，也可能是助力（百货公司的群集可能带来更多人潮）。

内部环境分析

零售商进行店址选择时，通常会考虑下列因素：自身的零售形态、商品特性、价位及客户群体。 例如，首饰店比起生活用品超市会更注重调查所选店址附近地区是否足够安全、并较容易有高消费客户拜访。另外，地价、店面租金作为成本的一部分，显然也会被纳入考量。

零售商进行店址选择时，另外也须考虑所掌握的机会与面对的威胁。例如，某个地区的经营环境、对特定产品有无法令上的规定、人口结构与特性、竞争者数目与经营手法，消费趋势与潜力、经营资源（如人力）与成本（如租金、水电、人事费用）等都是重要考虑因素。

新市场进入与现存市场扩张

零售商了解本身优缺点及市场的机会与威胁，对于新市场进入或现存市场扩张，就能有初步的决定，以利下一分析步骤的进行。零售商若是第一次开店，则属于新市场进入，而已经有开店经验的，除了在同一区域以复制手法开店外，也可能因计划到不同区域开店，而面对新市场进入的考量。

区域分析包括划定几个可能的商业区域、确立商店设点的条件要求（如家庭户数、交通流量、停车数量）并进行评估等。例如，量贩店在设点时，对于区域的要求必须是达到一定程度人口数、交通流量达到基本标准等，然后选出几个符合各项条件的区域，再进一步筛选这之中较适合的区域。

地点分析

地点分析则以确定的区域为范围，以商店所需具备的易近性及实体要素等，作为商店座落地点的决策考量。例如，某些便利商店要求座落在三角窗、店面至少要有25坪、承租年限在5年以上等基本规定。

商业评估或销售预测

在选出几个地点之后，接着应该界定出这些地点的商圈，然后预估商圈内的消费潜力、消费购买行为，再配合上各地点的特性与条件（如竞争者），进行销售预测与损益平衡分析，以评估不同地点的发展潜力。

设点决策

最后是决定是否采用分析出来的地点，如果采用则可开始设点进驻的作业，若仍不满意，则可能放弃设点计划，或从决策流程中的某一程序重新评估，以找出满意的地点。