全球运筹管理就是将全球不同地理位置的原物料、制 造能力、劳力、以及市场做最好的组合，以达最有效率的目的。其是一种跨国界的供应链之资源整合模式，在多国规划并执行企业运筹管理活动，包括产品的设计、开发、制造、仓储运送到市场营销和客户服务等，来提高顾客满意程度和服务水平，并降低成本，以增加市场竞争力，进而达成企业之利润目标。进一步而言，全球运筹的内涵即是先将制造、运输、营销等生产方式朝生产零聚化进行，再予以整合。以有效掌握商机并提升竞争力。

全球运筹管理（Global Logistics Management）概念之兴起与全球产业发展趋势密不可分。由于产品生命周期变短，消费者对产品功能或特征走向多样化，且对交货的时间与质量更加严 格，也因此造成企业营运成本不断提高，企业为了能更接近市场、迅速的服务顾客，必须进行全球化的市场营销，并且思考如何能以最低成本，且在最短的时间内， 设计生产出符合顾客需求的产品，并正确无误地送达顾客所指定之地点。因此全球运筹已成为不可避免的趋势与潮流。

Global Logistics Management

换言之，即是将物流、资 讯流、商流、资金流透过产销供应链管理，使制造、销售与维护管理以全球性的眼光形成最佳组合的生产管理模式，并透过快速响应系统掌握消费市场信息、通路资讯。对于全球运筹之定义，尚有学者认为是强调企业在全球的生产、组装与营销程序间之整合规划，企业随时依据各区域市场的需求调整企业的局部程序与整体流程的规划，并将有限的资源来做最合理化的分配。

综合上述，运筹管理即是要进行：

整合区域与全球资源

强化核心能力，形成坚实的供应体系

快速生产、及时交货，并分享衍生的信息情报

就全球运筹之发展来看，早期强调运输、仓储、存货政策及订单处理，以达成准时具成本效率的服务。1980年代中整合性物流兴起，重视透过加值供应链，适 时、适地将高质量产品送至顾客手中。而1990年代以后，厂商为了在激烈的环境下求生存，开始思考如何和上下游厂商进行策略联盟，共同合作以追求双赢，为 顾客与本身创造更大的价值与利益，因而开始将整合范围向供应链延伸。当供应链管理跨越国境与地域性时，就形成全球运筹模式。全球化的市场，从供货商到消费 者、从生产据点、经配销点到消费点，为因应区域不同、供货商及顾客要求不同使得全球运筹模式开始广为讨论与运用。

1. 市场因素

（1）、由于新技术不断开发，企业生产能力增强，导致供过于求，当国内市场已近趋饱和时，必须向璧外扩张市场。

（2）、若生产基地愈接近市场，企业便愈可对客户提供较佳的服务及保障。

（3）、许多企业的需求机会存在于国外及新兴市场。

（4）、由于网络科技时代迅速传递全球信息，使得全世界对产品的需求快速增加。

（5）、企业因着全球竞争之故而成为全球公民，同时提供全球性产品，并有机会招募世界各地优秀员工。

2. 成本考虑

（1）、海外具具有廉价的生产要素，包括人工、原物料、能源及资金。

（2）、供货商与顾客的供应链若紧密整合，可有效降低整体供应链成本（如生产设施与外围）。

（3）、企业可利用当地资源，将生产设置于相关技术发展重镇（群聚），对公司而言是最有效的发展策略。

3. 科技力量

（1）、信息科技的快速进步，使企业一方面受到时间压缩的威胁，必更快反映市场的需求，一方面提高国际营运的控管能力，可更快掌握各地的生产状况，因而加速了企业在国际扩张的发展。

（2）、透过信息迅速传递，可以加速订单处理、生产及运输规划，有利于企业实时对市场做出反应。

（3）、在世界不同的区域，企业可以找到不同的替代零组件以及技术运用，而且必须有能力快速、有效的利用这些资源。

（4）、由于信息科技的进步，企业可在适当的区域，进行研发与设计。

4. 政治及经济因素

（1）、国际间对于投资、贸易等法规的改变，是造成全球运筹兴起之原因之一。

（2）、各国的关税及贸易协议。

企业在导入全球运筹管理时，必须要先思考以下几项重点：

1. 市场营销

（1）、市场产品策略：公司所发展的产品是全球性产品或区域性产品？若是区域性产品，仍然可以部分共通零件来进行组装，以达成更高的供应链效率。

（2）、市场营销全球化之需求管理：依据区域性的基础来进行需求预估及产品资源以执行营销及业务计划（市场区隔及差异化）。

（3）、顾客管理策略下之订单履行：维持集中式的信息架构，让区域性顾客以等同于区域性或地方性的供应链效率，从全球供应链中收到货物。

（4）、接单政策/产品定价/利润策略：接单政策为总部统一接单或各区域接单？产品定价为统一定价或依据各区域有不同定价？应思考总和利润以及交期最佳化之组合。

2. 研发

（1）、研发资源整合：各中心定位及资源如何互相配合？

（2）、研发策略：进何进行新产品、技术输出以及管理？

（3）、设计出一个容易针对主要市场作修改、并在不同工厂生产之产品。

（4）、设计出协同研发之流程设计及信息系统架构

（5）、研发人才培育

3. 制造

（1）、应在各地规划备援产能及工厂

（2）、全球制造中心定位与布局

（3）、竞合关系管理 （集团内绩效竞争及技术交流）

（4）、将利润中心转为成本中心的思考价值观（须依据各中心定位及功能区分）

（5）、全球供应链管理 （接单、制造以及出货最适组合），与上游供货商及下游配销通路间实体分配之运作

4. 采购

（1）、应设立一个专属管理团队负责向全世界供货商购买关键原物料

（2）、集团能从不同供货商取得相同质量产品及运送条件

（3）、经由集团采购价格透明化之信息，让集团取得具竞争力之价格

（4）、确保集团在不同地区随时有不同供货商以充分发挥全球供应链的弹性

（5）、跳脱‘产品’的窠臼而以‘供货商服务能力’达成集团采购之经济规模

（6）、关键原物料资材化：关键原物料的采购是Central Planning,Central Buy、Central Planning,Local Buy或Local Planning,Central Buy？

（7）、非关键物料标准化：非关键物料是否应由各地自行采购，实行Local Planning,Local Buy的方式？

5. 经营绩效管理

（1）、如何监控公司财务绩效及各地分公司的营运绩效？

（2）、人力资源应如何管控？

（3）、建立整合性信息系统架构

[编辑]6. 组织结构

（1）、分权VS. 集权：区域当地具有自主权或皆由总部集中控管？

（2）、组织架构设计：组织分工职掌确立及权限之授权

（3）、公司在全球各地所设的工厂、配销中心或分公司的形式与功能目的为何？

（4）、思考对于职权委任、人员配置及管理形式等组织的建立

[编辑]7. 存货管理

（1）、海外销售据点增加、销售通路愈多，相对的库存也会增加。因此应思考需做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，实时响应不同的客户需求，以减少库存积压的风险。

（2）、规划与控制物料、成品存货，使其能调整生产与销售活动，并有效达成支持之功能。

企业在面对日益激烈的国际竞争环境下，不可能单独全面性的顾及生产、营销或研发各层面，应进行产业网络内各企业资源的流通与合作，以供应链整体的关系来考虑 并进行布局，企业才能更有效率地执行国际化策略。全球运筹就是强调跨越国家与地理界线，系统性思考供应链接构与资源之配置，将供应链每个成员紧密结点，才 能使产业达到最大的效益。

全球运筹参与者之示意图，说明在整个供应链中，与上下游之间该如何进行合作，创造出最大的效益。

1. 制造能力（OEM能力）

若与国际大厂进行合作时，必须要有生产国际大厂所交付各项订单的生产代工能力且质量、良率均须达成一定的水平。

2. 研发能力（ODM能力）

部分国际大厂会将研发设计委外，欲承接此业务之业者须有良好的研发设计能力。

3. 良好有效率的信息系统

企业应有良好的信息系统协助内部运作及外部协调，如企业资源规划系统（ERP）、先进规划与排程系统（APS）、制造执行系统（MES）、制造控制系统（MCS）、产品数据管理系统（PDM）、仓储管理系统及商业智能（BI）…等。

4. 管理能力（Inbound Logistics）

包括原物料采购管理、SCM等能力，以符合快速生产与及时交货之目的。

5.管理能力（Outbound Logistics）

包括成品配送、维修及售后服务等能力，以增加产品之附加价值，提供顾客更多的服务。

6. 充裕的财务与资金动员能力

财务与资金调度能力是企业生存的要件，也是厂商从事全球运筹管理所必备的要件。

7. 协调整合全球营运体系中各成员之管理能力

为发挥运筹管理绩效，如何与运筹管理体系成员协调整合是相当重要的。