6 sigma Black Belts（黑带） ：为企业中全面推行 6 西格玛的
中坚力量，负责具体执行和推广 6 西格玛，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职 6 西格玛人员。
严格的教育和实践经验给6 西格玛 黑带提供了解决顽固品质问题的工具,黑带精通于
数据分析及先进的问题解决技术，在
其他人员被品质缠住进退两难的时候，黑带可以找出问题解决的方法。他们善于进行课题管理和调动小组的
能动性，他们的课题可以帮助公司每年节省大量金钱。
黑带由Motorola 公司在1980年代提出并被许多大公司采用，其中包括Texas Instruments
Inc. ,
ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在过去，6sigma 黑带培训都是由各大公司自行进行，但一些公司也通过外部机关来进行相关的教育。教育机关和地点不同多少有差别，但平均大约每人要花费3万美元的教育费（25万RMB）。一般黑带通过教育后来进行改善的课题，其每年为公司带来的收益平均大约在50万到100万美元。
黑带培训向预备的黑带们提供深度的
技术知识，如
SPC，MSA，制定
工程图图表分析，工程
能力分析，假设验证，
回归分析，变量分析，
供应链管理，DOE，
FMEA，
GR&R等等重要的内容，在解决实际问题时他可以提供实践及经验来帮助解决。
黑带
培训课程并不具备严格的标准化，典型的
教育方法是在连续4个月中每月进行1周6sigma问题
解决方法教育：Define,measure, analyze, improve, and control(通常称为DMAIC). 在教育的间隙（其余3周）在现场进行实际的解决问题的课题，同时用来证明预备的黑带是否可以熟练运用课堂上学到的知识同时为公司带来收益。如果课题带来的收益超过学费时，经营层就会理解课题的价值及课程的价值，同时也会借此机会来形成一个新的企业
品质文化，一般来说，课题内容包含减少不良，改善C/T和提高
顾客满意度。
同其他教育相比，黑带培训仅仅让预备的黑带掌握专门技术是不够的，因为问题的解决不是孤立的。每个预备的黑带要有建立自己的小组及课题管理的技巧。他们要运用自己的知识在课题推进的过程中指出推进的方向及应使用的方法。他们要研究数据，不良发生的频率等等同时要知道数据反映的内容是什么。其实6SIGMA中的很多方法是大家已知的同时也在
问题解决的过程中有运用，但是6SIGMA将整个问题解决的过程形成一个很有结构性的定式。在大多数的时候我们在解决问题时掉进自信的圈子，常常会凭猜想而跳来跳去。但是6SIGMA的方法在最初时会问一个基本的问题：“变量是否来自于
测量系统？”如果得到否定的回答，你可以继续走下去，但每次你要回头再问自己“为什么自己会作出如此决定”，每次作决定时都要有各种数据在你面前。GE的黑带都有这样的体会和经验：“第一个课题是最艰苦的，特别是你不知道课题是否理想，课题的结果怎样。但当你不断的鼓励自己，课题的成功会告诉其他人3-4万
美圆的教育费是值的”。
界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定
项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和
流程图来改进流程。
度量（measure）：测量自身所含核心
业务流程运作的
有效性。开发流程
数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较
顾客调查结果发现不足。
分析（analysis）：为改进分析
收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认运作水准与目标水平的差距。改进机会
优先原则。确认资源的变化。
控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“
老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。
尽管黑带的工作是人们向往的工作，但还是有一定的缺陷。人们常常将所有的问题推给黑带，哪怕是根本称不上课题的日常问题。课题是当你努力解决3或4次也不能解决时，或者解决后又恢复的问题，此时，需要黑带来调查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的进行管理。
黑带一词来源于跆拳道。跆拳道有着严格的技术水平
等级制度和晋级升段考核要求。腰带的颜色代表着练习者的水平。从低到高依次为白带（10级）、白
黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿
蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。
六西格玛专业人士的级别一般只有
黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。