华盛顿互助银行（Washington Mutual） 建立于1889年，是全美第四大居民住房抵押服务供应商，也是一家区域性的金融服务公司，为消费者和中小业户提供多样化的产品和服务。该公司在纽约股票交易所上市。 经营范围：保险、住房抵押、金融服务。

华互银行曾经只是地方性的借贷银行，目前正在积极扩张，它在美国各地都建立了分支机构。10年前，当其他大银行纷纷进军更具诱惑力的企业业务时，华互银行仍然坚持其既定的计划，稳步发展针对个人的零售银行业务。

1993年，华互银行拥有228家金融中心，现在这一数目超过了2500。华互银行计划每年开设250家分行。去年，在收购一角银行（DimeBancorp）后，华互银行在纽约掀起了一场风暴。2002年6月，该银行在芝加哥新增了28家“门店”，到2003年年底，还将再增加40家。

在2008年9月25日，华互银行被美国联邦存款保险公司(FDIC)查封、接管。而次银行的倒闭也成为美国史上最大的一次银行倒闭案，涉及资产达3070亿美元。而摩根大通公司也有可能收购华互银行的部分财产，包括该公司将获得华盛顿互助银行分布在23个州的5400家分支机构，总价值达到1300亿美元。收购后，两家公司分支机构总数中的大约10%将被关闭。

华互银行倒闭的原因则是该银行的股价在2008年的股市中大跌87%，信用度也随着股价大幅降低，公司严重亏损。但是在被FDIC查封接管前的一段时间，华互银行试图寻找买家，以缓解金融危机带来的经济困境，其潜在的客户有花旗集团、汇丰控股、摩根大通，以及富国银行等。

前首席执行官基林格华盛顿互惠银行CEO凯里·基林格简直是个变戏法天才，在他领导下，华盛顿互惠银行变得越来越强壮，现已发展成为全美最大的储蓄银行和第七大金融服务公司。过去3年，华盛顿互惠银行股值上升了150%，今年1月底，被《财富》评为100家最适合工作的公司之一。

基林格20多岁时是MurpheyFavre公司的一名证券分析师和经纪人。为了省钱，他把家安置在一个活动房屋内，利用晚上和周末的时间替人装修年久失修的房子，然后再卖出去赚钱。

几年后，靠着每两个月卖出一所装修好的房子所得的收入，基林格最终有能力购买了公司的一大笔股份，事业上攀上了新台阶，成为公司执行副总裁。在华盛顿互惠银行并购MurpheyFavre时，基林格起了很大的推动作用。并购完成后，他开始有机会在华盛顿互惠银行的管理阶梯上攀登。

不过那时，华盛顿互惠银行的规模要远远小于今天。在1990年成为华盛顿互惠银行的CEO后，基林格就马不停蹄地实施并购，壮大华盛顿互惠银行的实力。在基林格看来，购买不是纯粹为了扩大规模，而是要有利于公司的战略发展。每次并购前，他都会深入调查，看看新企业是否适应华盛顿互惠银行的文化、是否能在两年内增加收入、是否与华盛顿互惠银行的业务结构协调等。

迄今，基林格已完成近30次并购，华盛顿互惠银行的资产已从当时的27亿美元迅速膨胀到现在的2620亿美元，同时拥有700万以上的客户。无论在广告、营销，还是研发上，华盛顿互惠银行都能与对手一比高下。

基林格是工作狂中的工作狂，他可以开一天的会而不吃任何东西，只需2小时的睡眠。1998年，在耗费100亿美元并购Ahmanson家庭储蓄公司时长达3个月的谈判使他有点走火入魔，每逢空闲的周末，他总是狂躁地扯下墙纸、踹烂卧室的地毯，然后跑到商店中再购买一套新家具。

尽管华盛顿互惠银行规模现已非常巨大，但基林格总想法设法降低成本，保持华盛顿互惠银行作为世界上最节俭银行的特色。这与基林格自身的节俭不无关系，这位依旧喜欢在家里修修补补的CEO尽管非常富有，但总是竭力避免CEO的派头。他常年带着那副大大的老式金边眼镜，穿着很平常的灰西服，在人群中一点都不突出。当然，由于股票市场上的突出表现，他在华尔街就显眼多了。

尽管他看起来一点不像一个打破常规的人，安静、瘦弱，没有大牌CEO的领袖气质和超常能量，但华盛顿互惠银行的营销战略是不同寻常的，基林格正不遗余力地颠覆原来银行的运营方式，试图建立以客户为中心的银行帝国。

穿过西雅图华盛顿互惠银行的支行大厅（用华盛顿互惠银行的话来说，这是个商店，不是个支行），你第一个遇见的人就是接待员黛安·达西尔，她站在接待柜台旁，穿着有华盛顿互惠银行徽标的砂洗粗斜纹棉布衬衫、卡其布裤子。她可不是个新手，是华盛顿互惠银行的支行经理之一。在了解客户需求后，她就会将顾客引到恰当的地点或引荐给合适的销售人员。如果你带着孩子，感觉很不方便，她会把他们送到儿童中心，那里有供他们玩耍的任天堂游戏。如果顾客有孩子上大学，她还会向顾客推荐一个办理教育助学金的员工。

华盛顿互惠银行的这种零售银行业务模式是经过18个月艰苦的市场调研后才得出的。用客户、家庭主妇法提哈·贝尔格的话说，“我喜欢这种传统的方式，有着家庭般的温暖”。

“为了提高服务质量，我们应当跳出银行家的思维习惯，像零售人员一样动脑筋。”华盛顿互惠银行金融服务集团总裁迪安娜·奥本海默这样说。事实上，在华盛顿互惠银行的雇员中，很多人来自零售业，而不是银行业。

华盛顿互惠银行“我们不想只要高端客户，我们最想要的是广大中端客户。”基林格在刚刚担任CEO时就这样定位自己的目标客户群。

此外，在很多银行家都听信以收费为基础的宣传，认为只有收费、收费、收费，才会有收入时，华盛顿互惠银行却反其道而行之，很多服务都是免费的，比如顾客核查账目免费；使用取款机、信用卡交易免费；网上交易免费；而开立一个账户也只需花1美元。

这样做，非但没有令银行的盈利降低，相反，还带来了额外的好处，在很多银行力求除掉没有利润的账户时，华盛顿互惠银行这种不赶走任何人的经营策略却吸引来更多的客户，很多客户愿意把钱放在华盛顿互惠银行，并接受华盛顿互惠银行提供的各种打包产品。

这种先吸引客户、再交叉出售产品的模式有着生命力。华盛顿互惠银行的研究结果显示，在华盛顿互惠银行办理了4种金融产品的客户，1年后有96.4%还留在华盛顿互惠银行地花名册上，而只办理了一种产品的客户滞留率只有75.5%。

华盛顿互惠银行的另一经营特色还体现在对地方银行的充分放权上，虽然大多数银行产品和人员通常都由总部确定，然后分配给各支行执行，但华盛顿互惠银行却允许地方分支决定自己的业务重点，比如佛罗里达的某个支行业务的重点是检查账户，而西雅图某个支行的重点是做抵押贷款。

华盛顿互惠银行还经常搞一些社会公益活动，扩大知名度，比如，华盛顿互惠银行曾赞助一项名为“聚焦老师”的活动，在这个长达3个月的活动中，1.4万多名教师在时代广场游行后被邀请到百老汇参加音乐会，成为百老汇历史上一次性购票最多的一次。其中，在史德顿岛Roccolaurie中学教8年级数学的教师戴安·霍普金斯，第一次作为女歌舞演员在百老汇登台出演《摩登蜜莉》 ，并获得巨大成功。当她结束演出之后，她灿烂地微笑着，向支持她的银行家基林格深深地鞠了一躬。