咨询实施一体化，是指咨询公司不仅仅为客户提供纯管理上的咨询服务或者纯软件系统的IT服务，而是通过管理与信息整合的方式，对企业提供从管理提升至通过E化实现管理落地的整体服务。

咨询实施一体化，不是个新名词，但是真正做到咨询实施一体化的公司或具体项目却比较少。主要原因是往往咨询公司没有实施能力，而软件公司没有咨询能力。虽然越来越多觉醒了的企业在上某信息系统时，会要求软件方提供或推荐咨询顾问的参与，但是这种“咨询+实施”的模式最大的问题是不能真正做到“一体化”的要求。

延展咨询依托在管理咨询和信息化建设领域多年的实践经验，以及广泛的合作伙伴、专家资源，开创性地采用咨询实施一体化的服务模式，为客户提供深度咨询服务，服务内容涉及流程梳理、流程优化、流程落地、IT情景规划、软件选型、系统实施、二次流程优化等，真正做了咨询有成果，落地可执行，为客户创造看得见的价值。

如果要介绍咨询实施一体化的价值在哪里？那我们就不得不提到这个服务模式的为客户带来的价值，以及客户对于延展咨询的评价。

“流程梳理研讨的过程令人兴奋，通过流程梳理，发现不尽合理但习以为常的问题，也促使我们对企业基础管理水平进行彻底、系统的再思考。”

——某装备制造有限公司运营副总经理

“延展顾问对企业业务流程理解的很深刻，尤其是带来其他企业在信息流转反馈、表单设计、E化方法等方面的经验，帮助我们很好地解决了信息不畅、执行不到位、效率低且差错多的问题，对企业业务更有序运转贡献颇多，我想也就是因为流程优化带来了价值，双方才会持续多年的合作。”

——某分销集团公司项目总监

“选择延展是因为其同时熟悉管理和信息化两个领域。通过E化平台促进管理的落地，这不仅改变了以往跨部门执行拖沓且不能有效沟通的问题，而且取得了直接的经济效益，比如通过广告调帐流程的E化落地，资金周转周期从1年缩减至3个月，极大的提高了资金的利用效率。延展顾问的亲和力、感染力和认真负责的精神也给我留下了深刻印象。”

——某建材集团公司副总裁

像这样的评价还很多，咨询实施一体化服务模式的价值已经不再需要我们自己去总结或阐述了。

传统的咨询服务公司和软件实施公司一向是分开的，前者是做纯粹的企业管理咨询服务，后者简单来说就是给公司实施各种各样的软件，并教会公司如何用这个软件，这听起来并没有什么问题。可事实呢？

当一个企业，花大量的费用邀请咨询公司进行咨询服务，结果得出很多结论和理论性的文件，听上去很有道理，但很多时候，都成为“贵重”文件束之高阁。你说有用吗？有用，最起码我知道我自己什么毛病了，也知道该怎么治了。你说没用吗？的确没用，病因知道了，方法知道了，可药呢？主刀医生呢？找不到，所以最后还是没治好，“药方”只能当做文件参考。

相反，企业又花费“重金”请软件公司为其上了系统，可这系统如何深入人心？如何长期持续推动下去？如何改变企业组织和来适应这个系统？这些问题困惑着老总和员工。于是出现了一句妇孺皆知的名言：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。大多数企业遇到的信息化难题是业务与信息化两张皮，信息系统甚至成为业务部门的“负担”。

再有，那我把两个都请来不行吗？行，当然行，很多企业都是这么做的。但这种“管理+IT”的模式，如前文提到的一样，并不能真正解决管理需求与信息化应用一体化的问题，原因是具备这个+号能力公司并不多。而且如果管理服务和IT服务来源于不同的公司，那么这两个公司之间又存在一个协调的问题，这种做法往往导致更复杂的问题。还有，目前很多企业采用聘请第三方监理的方式来操作，这种方式也不能很好的解决责任主体的问题，主要的实施责任还是软件公司，只是 除了甲方的CIO之外多雇了管家或“次CIO”。

因此，从长远来看，咨询实施一体化的服务模式是咨询服务发展的一个趋势，当然这一判断不包含战略、咨询、绩效等层面的咨询服务。

在党的十七大上，胡锦涛总书记提出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力。”这是在提出两化融合理论后，再次将焦点聚集到装备制造行业。

改革开放30年来，我国装备制造业实现了跨越式发展，建立了相对独立且完整的工业制造体系。但与欧美日等发达国家相比，我国装备制造大而不强，出现管理体制分散弱化，技术装备整体水平不高，能源、资源消耗过多等问题。

为此，积极实施“两化融合”战略，大力推进信息化与工业化的融合，通过信息技术应用实现“倍增效益”，是调整产业结构，促进我国经济和科技的跨越式发展的重要一步，有利于我国在日趋激烈的国际竞争中占据有利地位。 研究的评论 然而，延展咨询的研究表明，装备制造业实现“两化融合”的困难主要不是来自信息技术应用，而是装备制造企业的实现策略和方法。60%的“两化融合”项目存在目标调整和拖期现象。无论是加快新产品开发和产业化，技术改造中的信息技术应用，还是推广先进制造技术，用信息技术支撑管理提升和产业转型升级，支持装备制造骨干企业开展增值服务，都面临着目标、方案合理，实施能力可控制的双重困难。长期为装备制造业提供专业管理咨询、信息化咨询的延展企业管理咨询机构，认为只有采用“咨询实施一体化”，咨询公司采用总包的方式，为企业提供从设计、方案论证到实施、推广的全程服务，才能有效达成两化融合的目标。管理信息化 过去十年，延展咨询定位于“管理+IT”，从软件实施一体化开始，逐步形成“咨询实施一体化”的服务模式，这种与企业一起完成管理与信息整合的深度服务模式，不仅仅成为企业管理信息化的新模式，也必将成为软件型企业向服务型企业转型的新方向。

咨询实施一体化，是指咨询公司不仅仅为客户提供纯管理上的咨询服务或者纯软件系统的IT服务，而是进一步通过有效的方法、工具和推进力，将最初的咨询方案和提升目标转变成分阶段的、可落地的转型步骤，将实施变成是咨询公司与企业共同承担的一系列的子目标、策略和行为。该模式将单纯的软件实施扩展为前期的IT战略规划、业务流程梳理、流程优化、软件实施、管理和信息化应用二次提升等。

IT战略规划作为延展咨询提供的咨询服务的一种重要形式，主要是通过培训、调研、访谈等形式逐步并全面了解企业的业务和需求，挖掘更深层面的问题，在此基础上，提出切实可行的IT规划和实施方案，并通过与企业全面深入的合作，将IT战略规划逐步推行实施。延展咨询所提供的IT战略规划并不仅仅是一堆束之高阁的文档，还有行之有效的方法、步骤和强大的推进力，而这些都是IT战略规划能够有效落地的基本保障。

在IT总体战略的指导下，通过流程梳理全面系统的梳理企业业务，了解企业运行现状，挖掘企业所存在的问题；通过流程优化的理念和方法，提出符合企业实际的解决方案；通过流程宣贯，将这些方案切实落地。在整个过程中，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。整个过程中员工意识的培养和信息化知识的灌输，有效的减少了员工对信息化的抵触心理，为后续的软件实施打下了群众基础。这是延展咨询首创的关于流程管理2.0的思路和观点。企业员工的认识 有了员工对信息化知识的认知，也有了咨询公司对企业业务的了解和熟悉，在很大程度上避免了企业信息化 “两张皮”现象。此时再进行软件实施可谓是“正当时”。依据延展咨询多年的咨询和实施经验来看，软件与企业业务的切合度可达90%以上，而软件实施的成功率可达80%以上，这在国内是前所未有的。软件实施以后，企业管理的二次提升及在此基础上进行的信息化应用的二次优化，都是十分必要的。这种提升不仅可以改善前期实施过程中所存在的问题，同时为管理和信息化更深层次更广范围的结合创造有利的条件。咨询实施一体化的优点 采用咨询实施一体化的模式，通过将管理与信息整合服务总包、专业外包等方式，不仅突破传统的咨询公司、软件实施公司的服务局限和局外人的定位，同时也突破了企业方的知识局限和局内人的定位，将咨询公司和企业更紧密的结合在一起，形成咨询公司为企业和所在行业提供更紧密的服务的基础。