垂直整合（Vertical Integration）是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。

Michael Porter的Value Chain model[价值链模型]是对垂直整合的最佳理解与应用。 垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。

航空业的垂直整合也许最为典型。 现在，航空公司越来越多地执行过去由旅行社扮演的角色，就是典型的前向整合。 同样，航空公司亦亲力而为供应商的角色如飞机维护、飞行餐饮，就是典型的后向整合。 类似的例子还有，炼油公司拥有并经营石油分销渠道如加油站， 有时还进入石油勘探行业，这些都是典型的垂直整合。

垂直整合有两种类型：后向整合（Backward Integration）与前向整合（Forward Integration）。一个公司对于其生产投入的控制被称之为后向整合。对其产出分配的控制则被称之为 前向整合。

垂直整合已经有很长的历史，但其各个时期的战略动因却不尽相同。 19世纪，公司运用垂直整合以扩大经营规模。 20世纪中叶，垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。 在一些具体案例中，还应用到了交易成本经济学的相关理论，这时的垂直整合就是为了减少总成本。 该理论认为，企业执行供应商或经销商的功能，较之花费时间和金钱与供应商、经销商进行交易，要便宜得多。

随后，在20世纪末，各个行业的竞争加剧。 大公司纷纷重组，降低垂直整合水平，直接导致了垂直非一体化（Vertical Disintegration）。

信息与通信技术（ICT）的快速发展与广泛运用也促成了垂直整合的土崩瓦解，因为市场不同主体之间的交易、沟通成本由于这些技术的应用大幅降低。 与垂直整合相比，运用ICT，公司间的交易成本更低，于是出现了垂直非一体化。 此效应即为著名的“寇斯法则”（Coase's Law），亦被称之为“公司递减法则”（Law of Diminishing Firms）。 这个法则说明市场交易成本的降低，迫使公司唯有不断的缩小规模方能生存。

垂直整合通常运用于以下场合：

公司战略发展过程中，垂直整合往往被考虑作为一项战略选择。 例如，在供应商过于强大对公司发展造成威胁的情况下，一种战略解决方案就是大量收购供应商。

运用Porter的五力模式进行行业动力分析的时候，垂直整合是降低供应商和顾客议价能力的必然选择。

垂直整合也是降低交易成本的一种方法。

在考虑是否采取垂直整合战略以及在多大程度上进行整合的时候，你需要作以下一些考虑：

是否存在范畴经济（Economies of Scope），使得公司能够便宜地控制投入与产出？

是否存在市场外在因素（Market External Factors），使得公司能够高效地控制投入与产出？

是否有必要追求垄断力量？

垂直整合的优势 优点

规模经济。

范畴经济。

成本降低。

竞争性。

减弱供应商或顾客的威胁。

高度控制完整的价值链。

垂直整合的局限。 缺点

现实中，没有一个完全整合或完全非整合的公司。 因此，这个问题不能做两个极端的选择。 问题的要点应该是，如何优化垂直整合的程度。

垂直整合的程度很难通过数量化手段来得到答案。

当垂直整合帮助公司解决了一个麻烦的时候，由此又可能引发一系列其他的麻烦。 比较Core Competence[核心竞争力]。

整合后新旧业务之间的平衡很难把握。

垂直整合的假设。条件：

公司必须要在供应链上扩展和延伸自己所扮演的角色。