垂直整合
提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法
垂直整合(Vertical Integration)是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法,也即公司对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。
垂直整合定义
Michael Porter的Value Chain model[价值链模型]是对垂直整合的最佳理解与应用。 垂直整合意味着公司的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。
航空业的垂直整合也许最为典型。 现在,航空公司越来越多地执行过去由旅行社扮演的角色,就是典型的前向整合。 同样,航空公司亦亲力而为供应商的角色如飞机维护、飞行餐饮,就是典型的后向整合。 类似的例子还有,炼油公司拥有并经营石油分销渠道如加油站, 有时还进入石油勘探行业,这些都是典型的垂直整合。
分类
垂直整合有两种类型:后向整合(Backward Integration)与前向整合(Forward Integration)。一个公司对于其生产投入的控制被称之为后向整合。对其产出分配的控制则被称之为 前向整合。
起源及历史
垂直整合已经有很长的历史,但其各个时期的战略动因却不尽相同。 19世纪,公司运用垂直整合以扩大经营规模。 20世纪中叶,垂直整合的用途主要体现在稳定关键生产原料的供给。 在一些具体案例中,还应用到了交易成本经济学的相关理论,这时的垂直整合就是为了减少总成本。 该理论认为,企业执行供应商或经销商的功能,较之花费时间和金钱与供应商、经销商进行交易,要便宜得多。
随后,在20世纪末,各个行业的竞争加剧。 大公司纷纷重组,降低垂直整合水平,直接导致了垂直非一体化(Vertical Disintegration)。
信息与通信技术(ICT)的快速发展与广泛运用也促成了垂直整合的土崩瓦解,因为市场不同主体之间的交易、沟通成本由于这些技术的应用大幅降低。 与垂直整合相比,运用ICT,公司间的交易成本更低,于是出现了垂直非一体化。 此效应即为著名的“寇斯法则”(Coase's Law),亦被称之为“公司递减法则”(Law of Diminishing Firms)。 这个法则说明市场交易成本的降低,迫使公司唯有不断的缩小规模方能生存。
运用及应用
垂直整合通常运用于以下场合:
公司战略发展过程中,垂直整合往往被考虑作为一项战略选择。 例如,在供应商过于强大对公司发展造成威胁的情况下,一种战略解决方案就是大量收购供应商。
运用Porter的五力模式进行行业动力分析的时候,垂直整合是降低供应商和顾客议价能力的必然选择。
垂直整合也是降低交易成本的一种方法。
考虑因素
在考虑是否采取垂直整合战略以及在多大程度上进行整合的时候,你需要作以下一些考虑:
是否存在范畴经济(Economies of Scope),使得公司能够便宜地控制投入与产出?
是否存在市场外在因素(Market External Factors),使得公司能够高效地控制投入与产出?
是否有必要追求垄断力量?
垂直整合的优势 优点
规模经济。
范畴经济。
成本降低。
竞争性。
减弱供应商或顾客的威胁。
高度控制完整的价值链
垂直整合的局限。 缺点
现实中,没有一个完全整合或完全非整合的公司。 因此,这个问题不能做两个极端的选择。 问题的要点应该是,如何优化垂直整合的程度。
垂直整合的程度很难通过数量化手段来得到答案。
当垂直整合帮助公司解决了一个麻烦的时候,由此又可能引发一系列其他的麻烦。 比较Core Competence[核心竞争力]。
整合后新旧业务之间的平衡很难把握。
垂直整合的假设。条件:
公司必须要在供应链上扩展和延伸自己所扮演的角色。
参考资料
最新修订时间:2023-05-10 14:29
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