经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。

经销商：顾名思义，指的是从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，或者是从企业拿钱进货的商业单位。经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节，在市场中的作用是十分巨大的。而且经销商可以获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。

经销商是从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有产品的所有权的中间商。

经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：

一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；

二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；

三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

1．代理商可以代理单一品牌或多个品牌，一般为单一品牌；分销商一定是代理众多品牌的，比如世平分销、龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，经销商包括代理商、分销商还有单纯的贸易商（可以从生产厂家或其他地方获取货源）。

2．代理商既是分销商也是经销商，而分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。

3．分销是一个销售方式的概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。

4．分销商广义上包括代理商和经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。

5．主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取品牌代销佣金。分销商一般只做渠道不做终端。

6、分销商：得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务。

经销商：能够在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利。

代理商：得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一）。我们一般理解的分销商和经销商是整合市场资源，为客户服务，多个点的支持！

7．经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额、产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理、总代理、分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。

很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了尚方宝剑，也就像模像样的管理起来了。其实对于经销商用“管理”一词还不能切实的表达我们的职责，应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕 引导、协助、沟通、控制四个方面开展。

台湾人对此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打过来，协调公司将货准时发至经销商的手中……周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。

投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。

一些经销商为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠人的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的”精明人“。欺骗了顾客一次，那么第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。

对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商必须用心去培育消费市场，他们的发展才能顺利、省心、省力。

重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。

对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力与执行过程的连贯性、合理性、制度性、系统性。

例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。

虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但在实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。

许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？

有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了几个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。

并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于不切实际地疯狂延伸、扩张，造成自己本来的主打产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。

还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，所以其产品的实际销售状况不能通过财务账面体现出来。

在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”

所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。

在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。

在市场竞争愈演愈烈的情况下，经销商要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利——谁销售、谁送货等要落实到具体个人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。

为了有效调动销售人员的积极性，可尝试将市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。

厂家最看重销量，经销商最看重利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。

厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为厂家对他们的了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。这时可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息：

1、走访其同行或竞争对手；

2、走访其下游或直接终端客户；

3、亲自拜访潜在经销商的老板，直接了解其想法；

4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈；

5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。

对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项：

1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。

2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。

3、分析经销商公司背景。

4、理解经销商的生意发展曲线。

5、理解经销商的特质及发展潜力。

6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。

7、明确城市、地域、终端消费者分类。

经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧!

例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们看到大批的经销商不断地找新产品，又不断地把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。

在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。

国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式、借鉴、经验来考虑分析自己所面临的问题。其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。

并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个剧变的过程，从安全及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变，因为剧变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。

我们再举个例子，很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率，与市场对接。没错，今后的确是要这样，但经销商现有的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的；其次，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会；再次，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。

在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过剧变才能解决问题的方向。

经营思路、思路决定出路；一个经销商的思路对一个经销商的发展起到决定作用，甚至大于了他的资金实力。

举例:有些经销商反应、你们厂家应该在我们当地做一些广告，这样销售起来才好销售。你看看某个品牌他们在当地的影响力就比我们强，厂家没有广告支持，我们很难做啊！

经营思路包括哪些呢、

1、公司的经营管理状况

判定一个经销商经营管理状况从两个方面、

（1）问他、销售的各个产品品项销售的如何？每个月的盈利状态怎么样？看他怎么回答便知道他的营销情况如何了？

（2）管理状况从员工的精神状态和是否任用亲人朋友，以及对待亲人朋友的态度，能否做到一视同仁。就可以看到他的管理状况。

2、合作意愿

这也是非常关键的一个素质，经销商对厂家的意愿和态度，也是后期我们能否长期合作的思想基础，没有意愿，什么事情都很难做成；

合作意愿从三个方面、

（1）对公司的企业文化是否认同、包括对公司的文化内涵，公司的一些制度，公司的做事风格，公司的未来发展战略；

（2）经销商做事情的热情程度、有些经销商做事情心态很好，接人待物很热情，好客。有些则不一样，对任何事情都是很冷漠，很冷淡，漠不关心和抵触情绪。

（3）经销商的信心和抱负，对未来的展望。

3、经营声誉

1、在同行业中的口碑如何？

在客户心目中的口碑如何？

通过和他的员工交谈，和他的下游客户交谈就知道这个的信誉如何了！

如果他们怨声载道，抱怨不断，慎重选择与合作。

举例、有一个电器经销商，他的客户给他的评价是他销售的水货比较多，就是山寨版的产品很多，这样我们的产品交给他，客户也认为我们的产品是山寨版的，说不清楚啊。

一个经销商应该有三个品牌：1．个人品牌、个人的声誉；2．公司品牌、公司的名称；3、经销代理产品的品牌。

4、经营实力

一个好的经销商的经营实力体现两方面

一是：他的资金实力；资金实力牵涉他的后期的发展规模和进货程度；资金匮乏会影响他的后期的发展的。

二是：他的配送能力、配送能力相应的车辆和人员。当新产品开始推广能否加大铺货力度，人员能否跟的上；

案例、某服装品牌，全国用专卖店方式开拓市场；某地区经销商，拿下当地经销权后，两年来就开设两个专卖店，销量很有限，一直没有财力和人力来开拓新的店面。这样影响厂家在当地的销量，准备再换经销商。

5、经销产品线

看看这个经销商经营的产品和我们的冲突如何，如果经营我们强劲对手的产品，并且销量还不错，我们慎重考虑，他不会主推我们的产品的。

6、事业传承情况

有些经销商年龄比较大，准备传给他的下一代；这个你要看看他能否传承下去；有一部分经销商是很难传承下去的，只能做其他的打算；

我们选择的经销商应该是如日中天的，而不是就爱，黄花那种的，更不能是夕阳西下的经销商。选择大于努力，区域经理，营销总监我们结合企业的实际，选择我们最恰当的经销商发展我们的事业。