外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包是一个
战略管理模型，所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个
行业，它给企业带来了新的活力。
外包方式
外包方式主要有合同业务管理方式（BMC）和
委托方式。
合同业务管理方式纯粹是一种外包方购买第三方服务模式，第三方（承包方）负责全部或大部分投资和业务管理工作，并承担投资风险；外包方只根据第三方完成业务的绩效和合同约束则购买服务，不用负责第三方的投资风险；合同终止则合作终止。
委托方式是一种外包方将业务连带完成业务所需要的设施委托给第三方经营的方式，主要有承包、租赁、特许管理和BOT（建设-营运-移交）特许管理4种合作模式。无论采用哪种模式，委托方都承担投资风险，即使是BOT特许管理模式，表面上第三方进行投资，实际上这些投资将连本带息以折旧费形式全部计入经营成本，由外包方在特许合同期内全部返还。
承包与租赁的共同点是第三方不做资本投资，只承担作业和服务；不同点是，承包管理的企业只承担营运与维护作业及相关服务，而租赁管理的企业除此之外，还承担设施整修任务。
特许管理与BOT特许管理的共同点是第三方负责投资，这也是这两种模式与承包模式和租赁模式的最大区别；特许管理和BOT特许管理的最大区别是特许管理的企业不参与设施建设而BOT特许管理的企业负责设施建设；合同期内，BOT模式中第三方拥有资产所有权（合同终止时所有权移交给委托方），但在特许管理中却不一定拥有。
政府外包方式还有一种公私合营模式（PPP），是国内外广泛关注的一种模式。这种模式需要考虑政府参与的形式、程序、渠道、范围与程度，这是一个值得探讨且令人困扰的问题。
外包分类
按地理分类
外包根据
供应商的地理分布状况划分为两种类型：
境内外包和
离岸外包。
1.境内外包
境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。
2.离岸外包
离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。 由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高地国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。
虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从
固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。
按工作性质分类
外包的范围按工作性质可分为“蓝领外包”和“白领外包”。
1、“蓝领外包”指产品制造过程外包。
2、“白领外包”亦称“服务外包”，指技术开发与支持其他服务活动的外包。
其中技术开发与支持的外包一般采用一次性
项目合同的方式寻求第三方专业公司的服务，称为“合同外包”；其他服务活动的外包多通过签定长期合同的方式交由专业外包提供商进行，称为“职能外包”。
优势
外包将您解放出来以更专注于
核心业务。外包
合作伙伴为您带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。 公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了公司的
财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动。
外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。
一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力
企业在
管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或
业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。
举例来说，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方面其成本会大大增加：
1、
管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验；
2、因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度降低上述成本。
另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战
市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜拉克曾预言：在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造
营业额的工作都应该外包出去。
如：经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得已而为之，负面影响很大，团队的稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。
据IDC统计，1998年全球
外包服务方面的开支为990亿美元左右。IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，此时期全球外包服务市场的
复合年增长率为12.2%，亚太地区则为15.1%。
尽管2001年全球市场低迷，但中国市IT服务市场却是一枝独秀，增长率高达46.3%，IDC预测，到2006年，中国IT服务市场规模可望超越103亿美元，2001～2006年
年复合增长率为53%。
IDC表示，中国IT服务市场以常规服务，包括
系统集成、硬件支持、安装及客户应用软件管理为主。较为高端的服务项目，如咨询、外包等服务项目有发展潜力。
总之，外包能够使企业避免组织过度膨胀，集中人力资源降低成本，提升利润，降低成本，资金可做更高效益，投资致力
企业竞争力,提升效益与
客户满意度，不受限既有的
专业知识技能，企业运作更灵活。接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势在必行。
商青睐者
印度是IT离岸外包市场的中心，据称至少80%的全球外包业务都去了印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲，包括中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、
爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的排序比较模糊，因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。
根据McKinsey的调查，印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区，这主要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础设施和多语言人才，但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的因素较为突出。例如，中国可以提供较低成本和有特殊技能的软件专业人才，以完成那些文档已丢失的项目。与印度相比，中国的竞争优势在于劳动力成本，但在质量上远远落后。
决定因素
影响人事外包发展主要的因素首先是企业观念。国内人力资源管理，多数企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的
企业管理制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理，带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人事外包服务的必要性；
其次是企业的
成本控制和人员编制问题。当前企业没有规范
人事管理的观念，一些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源管理方面大量地投入了，这也直接影响了企业是否会接受外包服务；
第三是服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣；
第四是法律法规的健全、网络化、系统化的
流程管理、统计分析等配套的综合因素，对人事外包的实施都有很大的影响。
适合业务
通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、采购、物流、财务和会计。外包适合于各种领域，外包的价值与效应需要相应的市场需求和行业监督体系来考证。
业务外包
在21世纪初期，世界已进入了
知识经济时代。工作时代流水线所体现出的企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的组织模式可以说不灵了。将公司部分业务或机能委托给外部公司的业务外包正成为一种重要的商业组织方式和竞争手段。业务外包的英文为Out Sourcing，也有人将之译为外部委托，或者资源外包。
尽管业务外包这种经营形式至今仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更全面的事交由别人去做，准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。
业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。
今天，全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包--即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的领导人能把公司的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用则与开支相等或者有所减少，与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。
人事外包
人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。它是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。
这包括二个方面内容：
一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包；
二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。
一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；
二是
人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。
人事项目
国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关
人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：
2．员工培训：代企业进行相关的各种培训；
3．人事代理：代发工资、福利、四金交纳、
人事档案管理、员工证明、护照等；
5．人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方法，以了解
员工满意度）、
员工满意度调查、组织规划……；
软件外包
所谓
软件外包就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给
人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的。众所周知，软件开发的成本中70%是人力资源成本，所以，降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本。
软件外包已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要的手段。全球软件的销售额为60,000亿美元，而其中软件外包的销售额即达到 5000～6000亿美元。预期到2012年软件外包的销售额将达到10,000亿美元。软件外包的大幅度增长为人力资源成本相对较低的印度和中国带来了新的发展机会。
电子商务
电子商务外包是一种新的商业服务。电子商务本身是一个复杂的过程，需要技术和市场营销的双重支持，在网络日渐重要的当今社会，中小企业一方面迫切希望能通过网络开展电子商务，另一方面又受到经验少、专业人才缺乏和成本高企的限制。因此
电子商务外包服务应运而生，企业以合同的方式委托专业电子商务服务商为企业提供部分或全部的信息技术、产品或服务功能，从企业在互联网上的“包装”、“宣传”和“销售”三个要点出发，提供以网站建设、
网站推广和网上贸易为重点，相关服务为辅助的一系列服务。
业务外包
所谓
物流业务外包，即制造企业为集中资源、节省
管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（
第三方物流）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
服务
IT外包简单的说就是公司在内部专职电脑维护工作人员不足或没有的情况下，将公司的全部电脑、网络及外设的维护工作转交给专业从事电脑维修维护的公司来进行全方位的维护。深入的讲还包括搞技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务，协助企业用较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平，选择
IT外包服务，可以节省65%以上的人员开支，并减少人力
资源管理成本，使您公司更专注于自己的
核心业务，并且可以获得更为专业，更为全面的稳定热情服务。
企业要想在激烈的市场中立足，必须更加专注其核心业务，IT环境对任何一家企业来说，并不是其专注的内容，但随着IT技术的迅猛发展，他越来越渗透到企业的核心业务中，从而IT对企业的可靠性，可用性，快速适应性提出了越来越高的要求，这与企业要求较低的IT运营成本，高效的工作效率，专业的技术支持能力存在着巨大的矛盾。
IT基础架构管理
局域网的维护与改造
电脑硬件及外设的维护、维修、升级
桌面系统的维护
软件故障的维护
IT环境管理
IT资源管理
桌面系统的优化
系统资源的管理
咨询服务
为企业的
ERP系统的建立、运作、和管理以及企业其他信息化的建设提供咨询及建议
培训
为企业提供网络以及相关软件的使用培训
预防性定期维护
紧急故障处理
远程电话支持服务
专人驻场式服务
初级评审 阶段与客户建立融洽的工作关系，制定出最适合客户的服务管理模式，最大限度的保障客户的资源使用。
实施阶段 具备满足客户要求的服务人员提供有针对性的服务
有效反馈 周期性的从客户处反馈服务质量，针对系统现状和客户意见与客户方管理人员共同商定下阶段维护工作重点和改造措施
Q&A巡检 公司服务质量监督人员到客户处做技术巡检，调整服务过程，提高服务质量。
外包术语
1、
应用服务提供商(application service provider 、ASP)
ASP是提供计算机网络应用网络的企业、如
电子邮件服务、薪金流程管理、ERP应用等。
业务流程外包是指对前台功能以及后勤服务实行外包、尤其是指外包哪些由白领、文职人员的岗位工作、例如会计、人力资源以及医疗编码和医疗转录等。
3、 竞争性外包(competitive insourcing)
竞争性内容是指企业内部员工与极富竞争性的
第三方力量竞标企业某一具体业务的过程。参见内包(insourcing)
4、 委约生产(contract manufacturing)
委约生产是指将某项生产性工作外包给境内或境外的第三方，被委托者拥有受理合约的设备设施和生产技术。
5、 协力式外包 (co-sourcing)
协力式外包是指企业的业务功能由内部员工与拥有
专业知识的外部力量共同完成、如咨询公司等。
6、 设备管理(facilties management)
设备管理是一项具体的外包解决方案，是指客户选择某一外包提供商对其一项或者多项设备的运行和维护进行负责。
7、 内包(insorcing)
内包是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行。换句话说，就是藉由改善某一区域的运营来承担来自其他部门的工作。在美国，该术语也被用来指那些美国投资的外资公司雇佣美国本土员工。
8、 近岸外包(nearshoring)
近岸外包是指企业将业务外包给境内公司，其特点为距离短、联络方便、在相同或相近的时区。
离岸外包是将业务外包给境外公司，业务外包给近邻国家的公司，有时候也会被视为近岸外包（见上一条）。
10、
服务级别协议(service level agreement SLA)
SLA是指一份外包外包合同的附件文件(或单独合约)，它规定了外包服务的类型、价值以及提供条件。一般来讲，SLA是对质量的规定，如反映时间、有效性、速度、等等。
11、 共享服务(shared services)
共享服务是指将企业其他部门所共需的业务功能包给内部的一个拥有特别技能的部门或团队。例如，制造公司的采购部门就可以为公司的所有生产单位提供采购服务，共享服务也可以外包给
第三方服务公司。
合同格式
甲方认识 首先，作为客户的甲方，要对电子商务代运营有一个深度的认识。这个认识可以从几个方面认识。我们将从几个重要的方面来指导您，让您选择一个比较好的代运营服务商。
第一，我们要自我认识，先问我们自己，我们是一个什么样的企业，我们的目的是要在互联网上销售自己的产品，还是为了提高美誉度，还是为了挖掘销售机会。
另外，要了解自己是一个什么样的企业。是一个传统企业。是一个纯电商。还是一个复合体。用一句话来说说，就是你想通过代运营商做什么。自己是一个什么样的位置。
当我们了解了自己的位置后，我们就可以根据自己的特点来选择电子商务代运营服务商了。例如，我是一个传统的知名品牌，我想通过互联网拓展一个销售渠道。我对业绩没有任何过高的要求。那就比较简单了，这时你就可以寻找一些渠道较强的代运营服务商服务。
还有一种自我认识不清，自己定位不清楚，还一心想利用电子商务去销售产品，把所有的压力全部都施加给代运营商。所以这种甲方必然失败。
最为正确的甲方是充分知道自己的产品或品牌处于什么样的位置，而确定了公司战略后，把电商作为某个战略的必须之处。然后对电子商务代运营服务商理解的比较透彻，利用电子服务代运营商的优点。然后再通过分账、服务费、或项目奖励等手法将代运营服务商绑在一起，共同良性发展。
乙方认识 作为电子商务代运营服务商。
一、应该认识到自己真正产能。也就说要评估自己的人力物力能支撑多少客户的服务。
二、应该懂得取舍，对客户有一定的筛选。杜绝好高骛远的一些客户。尤其是不断用销售业绩作为施压的客户。
三、充分的与客户沟通让客户理解代运营服务的优势，以及自我团队的优点。
四、将服务放在第一位，而不是将销售放在第一位。你们输出的不是劳力，而是电子商务运营中的经验和营销方法。
五、不要给客户太多的框架。充分了解客户的需求，不同客户不同对待。把电子商务的门槛减低。 六、永远是扮演让客户骑上马送一程角色。适当的时候就要结束合作。
七、控制好项目的人员配比，时间进度。
八、杜绝买货运营，押金代运营。
甲乙双方 甲乙双方要互相深度认识。
甲方要了解到乙方的优势，给予乙方绝对力度的支持，最好是直接决策人对乙方负责，这样虽然有些累，但是是非常有必要的。避免权限的分级弱化和时间。决策时间一定要快，当乙方给予甲方一个好的营销思路或推广方法的时候，一定要非常快的进行决策。对于传统品牌的电商战略，杜绝断货供货不足。一定要给予电商一定的库存。因为良好的用户体验决定了客户去留。给予甲方一定市场经费支持。
乙方将客户分好类，是有品牌无电商客户，还是有无品牌无电商客户，还是纯电商客户。当对客户有了良好的定位得时候就能给客户不同的力度支持。乙方要保持好项目的节奏进度，将所有的项目进度定期与甲方沟通。及时了解各个线上渠道政策以及活动，及时抓住活动时机。保持好与第三方渠道到关系，争取更多的支持。定期与甲方的底层执行对接人员进行互动沟通或进行相关专业培训。提供强有力的数据，支持自己的观点得到甲方认同。
在合同上，甲乙双方是两个个体。但是对于电子商务代运营服务，绝对没有个体这个词汇。双方要保持不间断的亲密无间的沟通，坦诚布公的对待。