多元化管理（managing diversity）是一种
人力资源管理活动，主要是为了实现多元化工作队伍的好处。今天多元化并不只是意味着
肤色、
国籍和性别的差异，还包括信仰、年龄、伤残情况和性别取向。
管理多元化的工作队伍对零售商来说并非一个新问题。早在19世纪未20世纪初，移民美国的浪潮就已经波及到了零售业。应付这种多元化人群的传统方法是将他们溶入到“大熔炉”中。少数民族的员工都被鼓励接受多数民族的、白人的、父系的文化。为了保住他们的工作并获得升职，这些员工放弃了他们本民族或种族的特征。
但是时代已经改变。少数人群现在已经接受了他们的特征，并希望雇主们能够接受他们。现在恰当的比喻就是“沙拉碗”，而不是:“大熔炉”。因为沙拉的每一种原料都是不同的，并且保持着自身的特色，但把各种原料混在一起的味道要比单个的好得多。
零售商们需要管理层职员来配合
目标市场的多元化，例如，在
百货商场销售的85%的男式服装都是被女性创造的。为了能更好地迎合顾客的需要，百货商店和家居中心的零售商们感到必须让妇女进入到
高层管理职位--她们真正了解女性顾客的需要。除了能够更深入地了解顾客的需要,零售商还必须面对他们的员工在未来将趋向更加多元化的现实。许多零售商已经发现这些新生力星比他们过去的员工更具成效。
在为了便利残障人士而改善预定中心后，一些零售商发现同其全部员工30%的人事变动率相比，残障员工只有1%。劳氏是一家连锁家居中心，它改变底层员工的职责，他们再也用不着搬运那些较重的商品。将这些任务安排给晚班的员工，公司就可以把底层的年轻员工换成年纪较大的员工，后者往往能够提供更好的
顾客服务，对自行装配的项目也有一定的经验。有效地管理一支多元化的工作队伍，不仅仅在道义上是正确的，也是企业成功所必需的。
多元化管理的基本原则是认识到员工有不同的需要，必须用不同的方法来满足这些需要。管理多元化走在了适应平等雇佣机会法律的前面，这就意味着接受和评价不同的人。零售商用来管理多元化的方案包括；提供多元化的培训、支持团队和训导员、管理其职业发展和提升。
玩具反斗城要求所有的员工都要参加多元化的培训，使他们能够区别和减少偏见，开发他们管理多元化员工队伍的技能。这个方案以了解员工不同的需要和预期开始，包括开发员工有效地与其他员工和顾客打交道的技能。
安排
高层管理者去帮助低层管理者学习公司的
价值观并同其他高级经理交流。许多零售商帮助建立少数民族网络，为那些没有包括在多数民族网络的成员提供交换信息、智力和职业支持的平台。除此之外，训导员还经常为少数民族出身的经理安排训导员。在总部位于马里兰州的巨人食品连锁公司（Giant Foods）,训导员计划通过让少数民族员工更多地意识到他们可用的资源，并给予他们在解决工作中出现问题时的操作建议，降低了少数民族员工的人事变动率。
当法律为女性和少数民族人群提供了参加工作的机会时，他们在各个公司活动时常常会碰到“
玻璃天花板”。这种玻璃天花板(glass ceiling) 实际上是一种无形的障碍，它使得女性和少数民族的员工很难获得从原有职位上提升的机会。为了打破这种玻璃开花板的局限，很多零售企业会考察潜力很大的少数民族员工和女性员工，确认他们是否有机会进入店面和
商品管理职位并最终进入高级管理层。
同样，女性过去在超市业务中常被安排到外围部门，比如面包部和熟食部，而男性却往往被安排到商店的关键部门:肉类食品和杂货部。甚至在
连锁超市的
集团总部，女性也只能进入到像人力资源管理、财物和会计等员工支持领域，而男性则从事商店运营和采购业务。为了使更多的妇女能够真正有机会打破超市行业的“玻璃天花板”，公司正把她们安置在对公司的成功至关重要的位置上。