威廉·布拉顿（William Bratton），男，美国人，1994年2月被任命为纽约市警察局长，布拉顿眼下为纽约一家安保企业的负责人，绰号“比尔”，曾出任洛杉矶市警察局局长、纽约市和波士顿市警务专员，对暴力活动采取“零容忍”政策，有效降低了任职所在地犯罪率，获得公众好评。2011年8月12日美国知名警官威廉·约瑟夫·布拉顿表示他将受雇于英国政府，帮助英国警方制定打击街头犯罪的策略。

1、英国财政大臣乔治·奥斯本表示英格兰主要城市骚乱过后，政府必须解决根深蒂固的社会问题，“砸钱”不是办法，以惩治街头帮派而著称的美国“超级警察”比尔·布拉顿说，光靠逮捕不能防止类似骚乱再次发生，应当以社区为基础，把帮派文化消灭在萌芽状态。

2、卡梅伦给布拉顿打电话，请教如何打击街头帮派。卡梅伦在议会下院发言中称街头帮派是一切暴力的中心，布拉顿表示要解决问题，不能只靠抓人。对付那些最为暴力、无可救药的人，依法逮捕当然合适。但问题的许多方面可以通过其他途径解决。这不只是一个治安问题，实际上是一个社会问题。

3、布拉顿说，要做到防患于未然，需要许多干预和预防性策略及技术，英国政府正寻求借鉴美国应对街头帮派的经验，包括在我们这儿有效的，无效的，以及如何运用，不过代表基层警员的伦敦警察联合会主席约翰·塔利不满政府向布拉顿取经，尽管他在美国有着光彩的纪录，但那是一种不同的管理方式。两国帮派文化不同。

1、纽约市警察局有警员35000人，预算金额为20亿元，因难管理而甚为出名。 但是不到两年威廉·布拉顿就在没有增加预算的情况下，使纽约市变成了权美最安全的大城市。在1994年至1996年期间，重罪案件数量下降了39%，谋杀案件下降了50%，盗窃案件下降了35%。公众对纽约市警察局的信任程度由37%跃升到73%。与此同时警察局内部的调查显示，警官们对工作的满意度空前提高。

2、布拉顿受公众欢迎的程度也飞速上升，他在1996年被选为《时代》杂志（Time）的封面人物。也许给人印象最深的是，这些变化并没有在他离开之后而消失，这意味着纽约市警察局的组织文化和组织战略都发生了根本性的改变。此后纽约市的犯罪率持续下降，2002年12月发布的统计数据表明，在美国的前25个大城市之中，纽约的总体犯罪率最低。

3、布拉顿首次引起我们注意是在20世纪90年代早期，当时我们听说了他使纽约市交通警察局(New York Transit Police)成功转变的故事。布拉顿对我们而言意义特殊，因为在他实现的所有转变中，尽管同样面临经理人认为会影响业绩的4种障碍，包括组织不思进取、资源有限、员工缺乏积极性、组织内势力强大的既得利益者的反对，但是他都在创纪录的短时间内获得了成功，如果布拉顿能够力克这些不利因素而获得成功，那么其他领导者也可以从他那里学到很多。

1、布拉顿领导的所有逆转都是我们所说的“引爆点领导力”的典型案例。起源于流行病学的引爆点理论广为人知。该理论基于这样一种见解：在任何组织中，一旦信奉新信仰或新精神的人数达到了临界数量，那么新理念会像流行病一样在人群中迅速蔓延，广泛地被接受，并且让组织很快就会发生根本性的变化。该理论认为这一运动只能由可以完成以下行动的倡导者(agent )发起：他们对变革的呼吁令人难忘而且理由充分，他们将资源用在真正重要的地方，他们动员组织中的关键人物致力于变革，他们成功压制那些喊得最响的唱反调者。而布拉顿在其领导的所有逆转中都实施了以上行动。

2、布拉顿实现的那种团队大逆转，他的成功并不仅仅与他的个性有关，也与管理方法有关，而管理方法是能够被复制的，这样引爆点领导力就可以通过学习来获得，布拉顿用来让人们克服惰性并达到引爆点的方法。首先我们将说明布拉顿如何克服认知性障碍，正是这些障碍使得组织不能认识到自己需要根本性的变革；然后我们将描述他如何设法克服经常困扰公共事务部门的资源不足问题，他甚至把这个问题变成了一种优势；我们将解释布拉顿怎样消除激励性障碍(motivational hurdle——这种障碍使那些即便是最有工作热情的警官也会被挫伤；最后，我们将描述布拉顿如何巧妙地化解那些来自势力强大、勇于表明立场的反对者的致命阻力。

3、克服资源障碍，一旦人们认识到了组织变革的必要性，并且或多或少地对需要采取哪些行动达成了一致意见，领导者此时会面临资源匮乏的严酷现实。其实完全可以避免这种情形。像布拉顿这样的领导者知道怎样在资源不增加的情况下使组织达到引爆点。他们可以用手中有限的资源来取得巨大的成就。他们所做的就是把资源集中到变革最需要得地方和会带来最大回报的地方。事实上，这一思想是布拉顿著名的（也是曾经引起激烈争议的）“零宽容执法”（zero-tolerance policing）政策的核心。

4、大力推行使用数据来解决问题的布拉顿还建立了著名的电脑统计罪案数据库（Compstat crime database）。这个数据库用于找出需要大量警力介入的犯罪高发地段，它会记录每星期的违法犯罪情况——包括时间、地点，以及相应的执法活动，分为街区、行政区和城市三个层次。利用这个数据库生成的报告让布拉顿和整个警察局能够很容易就辨别出已经存在的和新出现的危险地区，从而有效地分配以及从新分配资源。

1、跨越激励性障碍，让员工认识到变革的必要性，并明确利用有限资源完成变革的方法，是使组织达到引爆点的必要条件，在解决激励方面的问题时，布拉顿采用的办法之一，就是挑出具有影响力的关键人物——这些人可能来自组织内部，也可能来自外部，他们凭借与组织的特殊关系、良好的说服能力，或对资源的控制能力，而拥有很大的影响力。布拉顿认识到，这些人的作用就像保龄球运动中9个木瓶中的当中那个，只要你有效击中了中间的木瓶，所有的木瓶都会倒下；同样只要调动了关键人物的积极性，就不用去动员组织里每一个人，而且最后所有人都会被影响到，会被改变。

2、布拉顿激发这些关键人物的方法，就是把他们置于中人的关注之下。这些会议改变了纽约市警察局的变化，通过让每个人认清结果和责任，会议在开创注重绩效的组织文化上起到了推波助澜的作用。使用这种激励方式也存在挑战，那就是要让人们感觉到所依据的工作过程是公平的，而且务必要保证警官们既可以从好的结果中吸取经验，也可从坏的结果中吸取教训。布拉顿采用的另外一种激励方式是—把变革限定在一定的范围之内。为了使挑战看起来容易实现，布拉顿把它限定成一系列与各级警官密切相关的具体目标。

3、消除政治性障碍，在变革的初期找出并压制那些强大的反对者来消除危险。为达到目标，他总是确保在高层管理团队中有一位受人尊敬、了解内情的权威人士。当然并非所有的反对者都必须面对被要求离开的最后裁决—因为如果那样的话，可能警察局里就剩不下来多少人了，在很多情况下，布拉顿都是用无可争辩的事实来让反对者心服口服。通常对改革最强烈的反对来自外界。如同在商业活动中一样，在公共事务部门进行的战略变革会对其他组织—不管是合作伙伴还是竞争对手—也有影响。

4、和其他领导者一样，威廉·布拉顿地成功也不是仅凭其一人之力所能获得的。要让纽约市警察局这种积重难返地大型组织发生根本性的转变，需要集体的努力。但是，如果没有布拉顿或像布拉顿这样的领导者，引爆点就不可能达到。我们也认识到并非所有的管理者都具有布拉顿的个性，但是他们中的很多人一旦知道了其改变组织的方法，就有可能获得成功。我们在这篇文章里想要讲述的就是这种方法。对于那些想要使公司发生转变，而时间和资源却又有限的管理者，我们认为他们应该学学这种方法。如果学会克服上文描述的引爆点变革中的障碍，他们也会像布拉顿为纽约市民做出了贡献一样，将有机会为股东们创造佳绩。