家长式领导是基于中国传统文化而有别于西方领导理论的本土领导理论,广泛存在于各种类型的华人组织中,是中华文化下组织的普遍特征。

樊景立与郑伯埙在回顾了自Silin以来的所有研究结论，将家长式领导定义为：一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。根据这一定义，家长式领导包含三个重要维度：威权、仁慈和德行领导。威权是指领导者的领导行为，要求对下属具有绝对的权威和控制，下属必须完全服从。仁慈是指领导者的领导行为对下属表现出个性化，关心下属个人或其家庭成员。德行领导则大致可以描述为领导者的行为表现出高度个人美德、自律和无私。

家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。这种对应关系体现了一个基本的假设：家长式领导的绩效是建立在领导者、下属对自己角色的认同以及下属的追随之上的，否则将导致管理绩效降低、人际和谐关系破坏，甚至公开的冲突 。

任何领导行为都是以文化传统为背景基础的。所谓家长式领导，是指广泛存在于华人企业中的一种独特的领导行为，家长式领导的提出和研究都是以中华传统文化为基础的。

家长式领导的研究最早始于台湾。Silin(1976)总结了上个世纪60年代台湾企业的领导行为，发现这些企业的老板和经理人的领导行为具有与西方迥然不同的且清晰可辨的特色，Silin将其总结为教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图及控制。Silin的这一研究促使了家长式领导概念的萌芽，并为后来提出家长式领导概念奠定了基础 。

Redding(1990)经过深入研究，认为华人社会的经济文化具有不同于西方的特质，他认为父权家族主义是华人企业的一个重要特征。Redding指出，家长式领导具备以下特征：

在心态上，下属必须依赖领导者； 偏私性的忠诚使得下属愿意服从； 领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断； 当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理； 层级分明，社会权力距离大； 没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来； 领导者是楷模与良师¨ 。

家长式领导的文化根基是以“家”为核心的中华文化，所以，有学者认为家长式领导首先存在于我国香港、台湾和内地的华人组织当中。最先对家长式领导方式进行研究并提出“家长式领导”概念的是西方学者。上世纪60年代，Silin在我国台湾的一家私营独资企业进行了为期一年的个案研究，发现该企业的老板和经理人运用类似于管理家庭成员的方式来管理员工，而自己则充当家长的角色。 虽然他没有明确地提出“家长式领导”的概念，但是为后来的家长式领导研究奠定了基础。Redding则在上世纪80年代末对我国香港、台湾，菲律宾以及东南亚地区的华人家族企业进行了长达20年的研究，他明确提出了家长式领导的概念，论述了其特征，并指出这种领导方式的确普遍存在于华人家族企业中。 此外，Westwood的研究也表明，华人家族企业的领导方式与西方企业截然不同，带有明显的家长作风。而真正使家长式领导研究得到深化并形成理论体系的是一批本土华人学者。从20世纪80年代末开始，我国台湾学者郑伯和他的同事采用个案分析和实证检验的方式对我国台湾地区家族企业主与经理人的领导风格进行了一系列的研究，发现台湾企业的领导方式与Silin和Redding描述的家长式领导非常相似，研究结果再次肯定了家长式领导遍布这些企业。他们的研究之所以有价值，是因为详细论述了家长式领导的行为方式以及下属相应的反应，并构建了一套较为完整的理论体系。

后来有学者发现，家长式领导不只存在于华人社会，有证据表明在一些具有集体主义和高权力距离文化特征的非西方国家和地区也存在家长式领导(Gelfand等，2007)。Mathur等人(1996)发现，在印度，无论是公有企业还是私有企业的员工，都非常认同家长式领导风格。Martinez(2003和2005)在墨西哥企业中也发现了存在家长式领导的证据，他认为家长作风非常符合墨西哥人遵守等级制度、重视家庭关系的文化习俗。在土耳其，员工在被解雇时会得到企业根据其工作年资所发放的一笔赔偿金，女性员工如果因为结婚或者生育而辞职的话也同样会得到这样一笔赔偿金，员工与雇主之间是一种温馨的类似于家庭成员关系的人际关系(Martinez和Dorfman，1998)。日本企业在这方面表现得更为突出。Uhl—Bien等人指出，企业父权家族主义是日本民族文化体系的一个重要组成部分，只有对家长式领导方式深信不疑，才能够成为日本企业的合格员工。一 同样，在马来西亚，企业也把家长式领导作为一种有效的领导方式来采用(Ansari等，2004)。

除了来自亚太、中东和拉丁美洲等国家和地区的证据表明家长式领导普遍存在之外，最近就连对家长式领导还持有保留态度的处于西方文化背景下的美国，也开始出现家长式领导的迹象。一项对10个国家企业员工的调查显示，美国员工对家长作风的认同程度远高于加拿大、德国和以色列。

在美国，家族主义行为模式和家长式领导风格对于提高企业员工的组织认同度起着积极的促进作用。Ansari等人(2004)认为之所以如此，是因为问题的关键不在于领导方式是否与地理区域相匹配，而在于领导者的风格是否与下属需求相吻合。美国企业有一大批对权威具有尊重和服从需求的员工，他们更加认同家长作风，并且在家长式领导方式下能够发挥更大的主观能动性。

从家长式领导的角度来分析，一位领导可以是“高威权”或“低威权”，“高仁慈”或者“低仁慈”，“高德行”或“低德行”。由此推演，我们可将领导分成了八种类型，也就是家长式领导的八种形式。首先是高威高仁高德的“明主型”，其次就是高威高仁低德的“帮主型”，以此 类推，最后是低威低仁低德的“庸主型”。

台湾大学的研究生刘君白曾经把这八种领导类型写成脚本，请台湾的员工随机阅读后，选出他们觉得最理想的领导类型。举两个例子：

明主型脚本：陈主管会提携照顾部属，若工作上或生活上遇到困难或有任何需要时，他都会体谅支持、并主动想办法帮部属解决。他是一个严肃的人，不会轻易说出他真正的想法，当部属工作无法符合要求时，则会被他训诫斥责。他对自己的言行与工作要求相当严格，不会做出有违规定或操守的事情，而且能够以身作则，作为部属的表率。

庸主型脚本：陈主管不会提携照顾部属，当部属在工作上或生活上遇到困难时，他都袖手旁观，认为这是个人的事情，而不会伸出援手。他平易近人，会与部属分享工作上的想法与讯息，即使部属工作绩效低落，他也不会严格要求、或对部属加以训诫斥责。此外，他会假公济私或占部属的便宜，有时会言行不一，争功诿过，及违反规定。

无论是部属心目中的“理想领导”或企业中“实际上的领导”，最多的是仁主型(低威高仁高德)，其次是明主型(高威高仁高德)及德范型(低威低仁高德)的领导。换言之，仁主型、明主型和德范型的领导是比较受下属爱戴的。无论领导对员工多么仁慈，多么宽松，如果他没有道德操守，也无法得到部属的喜欢。根据上面的分析表，德行领导是领导的根基，仁慈领导也至关重要，威权领导则 必须与仁慈领导相结合(所谓恩威并济)才会有比较好的领导效果。如何才能做到一个恩威并施的领导者，这是每个领导都要考虑的问题。

随着社会的快速变迁，经济全球化的冲击，源于中国传统文化的家长式领导也需要进行调整。

德行领导的调整根据我和上海交大梁建教授在国内的调研结果，当下部属对领导的道德要求，包含下列三方面。首先，要为人正直；其次，在人际交往上，要严于律己，能宽宏大量，做个谦谦君子；最后，在工作方面必须做到敬业，还要有高专业素养。敬业及专业素养是对经理人新的道德要求。现在各行各业的竞争都很激烈，如果领导者仅仅为人正直、有度量、严于律己是远远不够的，还必须有敬业精神，能在自己的专业表现卓越。

仁慈领导的调整传统上仁慈领导是指，领导者对于部属个人的福祉做个别、全面而长期的关怀。在60—70年代，工作是“铁饭碗”，员工终其一生通常在同一家公司工作，领导对员工的关心多侧重在生活面。现代的员工不可能在同一公司做到退休，领导对待员工的照顾应该既包括非工作领域也包括工作领域。领导既要关心员工的生活，还要关心员工的前程发展，例如给员工职业辅导、安排培训等，让他的自我价值有所发挥。

威权领导的调整传统社会阶层间权力距离大，员工比较容易接受专制领导。

现代社会受民主、自由的熏陶，员工对限制个人自由的专制领导产生反感，因此威权领导必须做调整。

首先，传统上领导的个人权力或影响力在于其个人职权，现代领导的影响力，除了职权以外，更需要能赢得部属的尊敬和信任的德行(包含专业素质)和仁慈。

其次，过去强调用领导人个人权威来规范员工行为，现在则强调用文化、制度的权威来规范员工行为。换言之，由人治向法治过度。

最后，过去的管理强调严格的程序管制，现在则强调在特定的情境下，经理人需要授权，只要求卓越的绩效即可。

家长式领导在不同国家和地区及不同文化背景下的普遍存在引起了学者们的广泛关注，学者们纷纷对其展开研究，试图建立一套完整的理论体系。在这一过程中，学者们最感兴趣的是家长式领导的具体行为模式以及下属相应的行为反应。由于人的行为会受到所处环境文化习俗的影响，又由于东西方学者对于家长式领导内涵的认识还存在一些分歧，因此现有研究得出的一些观点和结论既有一致的地方，又有不同之处。现有的具有典型意义的家长式领导理论模型是郑伯埙基于华人文化背景所提出的家长式领导三元理论模型和Aycan基于西方文化背景所提出的家长式领导四维理论模型。

1.郑伯埙的家长式领导理论：从二元到三元

根据郑伯埙早期的研究，家长式领导包含立威与施恩两方面的行为(郑伯埙，1995a和1996)。立威方面包含强调领导者个人权威以及支配下属两种不同的领导行为，具体来说，又涵盖四种典型行为，包括专权作风、贬损下属能力、形象整饰与教诲行为，下属则会相应地表现出顺从、服从、敬畏与羞愧行为。郑伯曛对每一种典型行为进行了详细的描述。例如，他指出，专权作风表现为不愿授权、下行沟通、独享信息和严密控制；下属的顺从则表现为公开附和领导者的决定、避免与领导者发生冲突及不唱反调等。在施恩方面，家长式领导会表现出个别照顾与维护面子，下属则相应表现出感恩与图报行为。郑伯埂认为，施恩与西方文献中所强调的体恤和支持是不同的领导行为，体恤是指领导者表现友善和支持下属，体现为关怀下属以及重视下属的福利，而支持则指领导者接受和关心下属的需要和感受。看起来，施恩好像与这两种领导行为有点相似，但其实它们是有差别的：第一，施恩并不仅限于工作上的宽大为怀，也会扩及下属的私人问题。第二，施恩是长期取向的。第三，施恩可能表现在宽容与保护方面。第四，体恤通常发生在平等对待下属和上下平权的氛围中，施恩则发生在领导者享有权威和上下级权力距离大的状况下。在这种状况下，领导者是不会让下属忘记谁才是上司的。

郑伯坻早期对权威与仁慈领导的研究是在Silinc、Redding 和Westwood 等人研究的基础上进行的更为广泛和精辟的阐释。 他的研究不仅探讨家长式领导，而且延伸至家长式领导与下属反应间的动态关系方面，并且提供了一个包含施恩与立威的框架，有助于我们深入了解家长式领导的行为内涵。但是仍有一些研究认为，仅有权威和仁慈对于一位具有家长式领导风格的领导者来说还是不够的，品德也是非常重要的一个方面(凌文辁等，1991；凌文辁，1991)。据此，郑伯埙等人指出，家长式领导除了立威与施恩两个维度外，还应该包括德行维度，并提出了家长式领导三元理论。l 简言之，家长式领导可以定义为：在人治的氛围下体现严明的纪律与权威、父亲般的仁慈以及道德廉洁性的领导方式。根据郑伯埙的家长式领导三元理论，家长式领导包含权威、仁慈和德行三个维度，权威与仁慈和二元理论中的立威与施恩基本一致，德行则是一个新的维度。

家长式领导者应该具备的道德品质主要体现在公私分明和以身作则两个方面。￡1 家长式领导具有浓厚的人治色彩，领导者对下属并不是一视同仁，而是按照差序格局将下属区分为自己人和外人。分类标准有三条：(1)关系，即下属与领导者之间是否存在某种社会关系，比如亲戚、同乡、同学等；(2)忠诚，即下属服从甚至愿意为领导者牺牲个人利益的程度；(3)才能，即下属完成组织或领导者所下达任务的胜任能力与动机。忠诚是分类的核心，其次是才能，最后是关系，关系仅仅是分类的基础而已。根据这三个标准可以把下属细分为八种类型，下属一旦被归人某一类型就很难改变。家长式领导者对自己人较少采取权威领导方式而较多采取仁慈领导方式，对外人则相反。

家长式领导者表现出权威、仁慈和德行领导行为，相应地，下属则会表现出敬畏顺从、感恩图报以及认同效法行为。这种对应关系体现了一个基本假设，即家长式领导的效能必须建立在领导者和下属对各自角色的认同，以及下属对领导者的追随之上，否则将导致管理效能降低、人际和谐关系破裂，甚至发生公开的冲突。具体的家长式领导行为与下属反应如概述图所示。

2.Aycan的家长式领导理论：四维模型

Aycan也认为家长式领导并不是一个一元构念，这一点与郑伯坻的观点相一致，但她又认为家长式领导具体表现为开发型(exploitative)领导和仁慈型(benevolent)领导两种常见的类型。 这两种类型的差别主要在于领导者对下属是否慷慨和关心以及下属是否具有忠诚的心理动机。开发型领导者关注的重点是组织的产出，而仁慈型领导者努力的目标则是员工的福利。从下属的反应来看，员工会把忠诚行为作为对仁慈型领导者关心和照顾自己的回报；而对于开发型领导者，员工则会表现出忠诚和顺从，因为他们知道领导者有能力满足他们的需求，甚至有能力 行为剥夺他们所拥有的关键资源。

Aycan进一步结合独裁式(authoritarian)管理和权威式(authoritative)管理这两种常见的管理方式，将家长式领导区分为开发型领导、仁慈型领导、独裁型领导和权威型领导四种相互独立的类型(参见图2)。

由图2可知，仁慈型领导产生于领导者对下属福利的关注，而下属则以忠诚和尊敬回报领导者；开发型领导产生于领导者对下属的关心与培养，而下属则以忠诚回报领 图2 Ayean的家长式领导四维模型导者；独裁型领导产生于领导者对下属的控制和利用，而下属则无条件地服从领导者，以获得奖赏或避免惩罚；权威型领导也产生于领导者对下属的控制，但控制的目的是提高下属的福利，下属则以尊敬和服从回报领导者。

企业处于不同的生命周期阶段，企业家的领导行为必须随之而变化，以求适应企业的发展需要。

创业期家长式领导

在创业阶段，企业面临的主要危机是生存危机，面临的主要问题是制定和实施商业计划、获得最初资金和产品进入市场。

处于创业期的民营企业规模不大，条件艰苦，人力资源大多依赖家族成员，各个经营管理环节都需要企业家亲力亲为，企业的发展主要依靠企业家的个人能力和魅力。企业在这个阶段大多是实行直接管理，企业家带领追随他一道创业的员工共谋企业的生存和发展，这个阶段的民营企业一般实行高度集权化管理，企业家家长式领导应偏重威权领导和德行领导。

威权领导保证企业家对组织的领导具有绝对的权威，企业中家族成员也强化了这种权威的作用；威权领导保证组织对市场快速、灵活的反应，从而保证企业的生存和发展。创业期的企业没有辉煌的历史、优厚的待遇吸引员工，只有靠愿景激发员工一道奋斗，而企业家作为企业愿景的具体化身，必须以身垂范，靠自己的道德、品行和能力给予员工信心。因此，创业期的企业，企业家的威权领导和德行领导是最重要的家长式领导的选择。

成长期家长式领导

企业进入成长阶段，威胁企业生存的主要问题大部分已得到克服，企业正在积极寻找扩张机会。随着企业规模的不断扩大，员工的不断增加，企业经营管理的制度化、正规化，员工队伍的社会化、专业化，需要企业家从创业心态中走出来，走出独裁，学会授权与分权，审慎选择高效的、专家型的管理团队，规范内部管理制度和管理流程，承担更多社会责任。

因此，处于成熟阶段的民营企业，由于扩张的需求，企业家的威权领导仍然是不可或缺的，但仁慈领导开始显现出其重要性。因为企业规模的扩大不可避免地必须分权管理。企业的集权和分权需要威权领导，但集权下的分权、分权下的集权都需要仁慈领导来缓解部分压力。

这个阶段企业管理的制度化、正规化对威权领导和仁慈领导的局限性、随意性开始形成一定的制约。

成熟期的家长式领导

如果企业在管理制度化、规范化过程获得成功，企业便可以迈向一个新的发展阶段，进入成熟期，成熟阶段紧跟快速成长阶段且是相对平缓的时期。

处于成熟期的企业的自控力和灵活性开始达到平衡，这是所有企业追求的理想状态。但是，企业在这一时期也容易孳生出使其向衰退期转变的弱点，导致企业发展缓慢，出现较严重的官僚现象。

当企业进入成熟阶段，企业家经常把自己看作是成功的、值得尊敬的领导典范，企业过度追求制度化、规范化，容易导致内部组织机构僵化，失去对市场的灵活反应。因此，进入成熟阶段，要求企业家必须具备超凡的沟通能力与协调能力，妥善处理内外矛盾，维持管理团队的活力和员工的稳定，适当平衡各部门的利益。在这样的情况下，家长式领导应侧重选择仁慈领导和德行领导。

仁慈领导和德行领导可以使企业家的沟通和协调作用更加有效，使企业家对各部门利益的协调更容易让下属服从，这有利于企业始终保持成熟期的理想状态，延缓甚至避免企业进入衰退期，或促使企业进入再生期。

衰退/再生期的家长式领导行为

企业成熟期过后，一部分企业获得了再创业、再发展的机会，进入再生期；而另一部分企业则进入衰退期，进而在市场竞争中被淘汰。

在企业的衰退/再生转型阶段，企业的灵活性与控制力都在快速下降。灵活性是指企业对外部环境和内部环境变化的反应速度，也可以说是企业对自己周围环境的敏感程度；可控性是指企业对外部环境和企业内部诸要素的控制能力。由于外部环境基本上不具有可控性，因此可控性主要指根据外部环境的变化控制企业内部各要素所采取的合理的方法。

在衰退/再生阶段，企业家个人的控制力减弱，稍有不慎，企业就会衰退甚至死亡。这一阶段要求企业家必须具备较强的革新魄力和创新能力，对企业进行全面变革，推动企业再生和持续发展。此时，威权领导的作用又重新凸现出来，仁慈领导和德行领导对于经历过成熟期的企业来说，一般会转化为企业文化，引导企业完成蜕变，使企业顺利进入下一个生命周期的循环。在企业生命周期的衰退/再生阶段，家长式领导的三种形态——威权领导、仁慈领导和德行领导都存在。威权领导保证企业家对企业的变革和创新得以贯彻执行，仁慈领导和德行领导保证变革和创新的压力有充分的释放途径。三种形态的家长式领导共同作用，推动企业避开衰退，走向新生。

不同企业发展阶段家长式领导行为选择模型如图3所示。