战略定位就是具有攻击性的市场准定位。如果你打算打开市场，需要一个核心定位，就是全局的中心，这便是战略定位。以他为市场攻破的核心。战略定位首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

1.相当多的企业决策者对战略不理解

主要体现在以下两方面：

第一:认为战略再也吃不开，是“虚而不实”的东西，因为现下的市场变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，或者认为战略只是用来做宣传企业的“炒作品”。

第二:认为战略很重要，但是以使用不少的目标项顶替了战略，或者认为战略是一种理想、愿景和抱负。

例如：“我的战略就是在多少年内成为行业中同类企业的领头羊”，或“我的战略就是要成为世界多少强”，或“为社会、为消费者提供服务”等。产生这种现象的原因，归根结底是我们的企业不知道战略的重要作用，不知道战略是虚是实。实际上，战略是从实践中来的，它体现企业的经营思想，对企业的经营起着决定性的作用。企业的优势与强项，“与众不同”的竞争力都是通过战略体现出来的，没有战略，企业经营便失去了方向。另外，战略不是一个目标，也不是理想，而应该是方法，是实实在在的、具体的东西，也就是如何使企业成为“领头羊”、如何实现目标的方法。关键还是如何实现企业的竞争优势，怎样独树一帜。

2.认为战略就是一些计划或行动

用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是合适的，但战略不是计划或行动。如果把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。

3.战略定位时的一厢情愿。喜欢使用一些时髦的概念，总想改变预期顾客头脑中的固有概念

例如，单纯使用一些高新技术名词来说明自己的优势。这些技术企业也许的确使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来说应该是驾轻就熟的,但是对于大多数消费者来说这种高新技术(甚至即使是传统的技术名词)却显得很陌生,这就容易导致消费者的疑虑而不易被市场接纳。因此对于企业来说，需要把时髦的概念、名词进行转换，变成使消费者通俗易懂的“大众化”语言。定位是在竞争的前沿确定下来的，这要求企业必须了解市场、了解消费者，因此，要求企业领导者、经营人员必须深入基层，到消费者市场终端去体验，这样才能真正体会到消费者的需求。

4.将运营效率与战略定位二者混淆

运营效率又称为作业效益，是企业整合、学习别人的先进方法或者综合运用先进的技术、设备以及管理工具从而达到提高生产力的结果，它使企业能够达成优良的绩效。运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。

在提高企业的运营效率这一方面，我们的大部分企业在某一时间都能够做得很好。但问题是，效益与战略的运作方式并不相同，很多管理者实际上混淆了二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致许多企业因无法把这些曾经的辉煌转成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中“昙花一现”。这方面最典型的例子，就是前些年家电业的自杀式的价格大战，在那场混战中，许多曾经绩优的企业为了占领市场而不惜血本进行价格大战。最终结果是企业大伤元气，不得不重新进行调整。

对战略定位的认识普遍存在着误解。

其一是规模、效益派。将企业的发展目标、经营指标当成战略方向，不仅在理论上将目标和手段混为一谈，在实践中也往往将企业拖入崩盘边缘。

将标杆企业作为追赶目标，将最佳实践予以普遍推广。请问行业领先者的标杆又在哪里呢？

其二是营销定位派。由艾·里斯和特劳特创立市场传播定位，力求在预期客户头脑里独树一帜，并确立独特有效的运营活动。科特勒提出营销定位，以在消费者心智中占据独特、有价值的位置。

显然，营销定位重在市场细分和目标市场选择，解决的是企业产品传播、市场营销问题，属于营销策略层面。

其三是竞争策略派。波特认为，定位实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确立相应的定位基点。

波特解释的依旧是企业竞争策略问题，坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。

总之，上述误解不仅没有澄清战略定位的概念内涵，与营销定位、竞争策略等相混淆；而且始终没有上升到产业高度，解释不了产业进出、扩张或收缩等方向性问题。