1981年托马斯国际正式成立，主要致力于人力资源管理和组织发展，公司总部迁至英国Marlow。1990年托马斯国际帮助企业制定员工招聘与选拔策略，深层鉴定与工作相关的心理因素，相关工具在14个国家被成千上万家企业应用，当年销售量超过百万份。1992年托马斯国际评价中心建立，其包括若干小时的系列评估项目以及深入的面试访谈，项目帮助构建筑员工发展计划并帮助雇主发掘和培养员工的管理潜能。

1928年

哈佛大学的威廉·马斯顿博士发表心理学著作《正常人的情绪》，首次提出行为与环境之间存在关系。

1944年

美国工业心理学家托马斯·罕德尔森博士发展了马斯顿学说，创建全球第一套基于DISC理论的测评工具——行为特征分析PPA及职务要求分析HJA，并使之广泛运用于工商领域。

1981年

托马斯国际正式成立，主要致力于人力资源管理和组织发展，公司总部迁至英国Marlow。

1990年

托马斯国际帮助企业制定员工招聘与选拔策略，深层鉴定与工作相关的心理因素，相关工具在14个国家被成千上万家企业应用，当年销售量超过百万份。

1992年

托马斯国际评价中心建立，其包括若干小时的系列评估项目以及深入的面试访谈，项目帮助构建筑员工发展计划并帮助雇主发掘和培养员工的管理潜能。

1993年

为培训和选拔的测试(TST)启用，帮助企业评估员工的培训及学习潜能，有效制定培训计划。

1995年

托马斯国际在40个国家有分支机构，相关测评工具的语言版本已发展到24种。托马斯国际在英国心理学会注册，Tkey系统正式被界定为极具实用性的工商业类的个人评估工具。

2000年

托马斯国际团队审核服务启动，结合团队成员的观察结果和心理评测的分析结果，比对其团队角色的定位，利用管理诊断的方法分析团队冲突和矛盾，帮助企业发现关键问题，提高团队士气和绩效，这一服务受到企业的广泛关注和认可。

2001年

托马斯国际为响应不断攀升的市场需求，启动了在线测试系统。

2002年

托马斯国际成为国际测评理事会成员，已经为多数的全球500强企业、国际重要组织、重大会议和重大赛事（如雅典奥运会）评估企业员工和服务人员，并制定岗位培训/继任计划。同年，托马斯国际进入中国大陆，成为第50个国际分支。

2003年

托马斯（中国）与多家权威心理机构进行测评系统的本土化、信、效度研究等多项项目合作，并开始为中国企业提供专业服务。托马斯国际多语言网站开始启用。

2004年

托马斯国际中国应中科院心理所之邀出席社会经济转型期的人力资源开发国际论坛暨人力资源开发与管理科学院成立大会，托马斯国际有关转型期的人力资源开发与管理方面的经验介绍在与会者中间得到强烈反响。这是托马斯国际进入中国之后，与本土心理学家及相关学校合作过程中非常重要的一步。托马斯国际心理学家团队于2004年八月初参加第28届世界心理学大会。

2005年

行为特征分析PPA获得英国心理学会（BPS）颁发的证书，被纳为卓越有效的心理测量工具。托马斯国际在全球突破75,000企业用户，在55个国家有分支机构，工具语言版本达到53种。

2006-07年

托马斯国际（中国）多次在中人网的人力资源机构人气榜排名中，被其全国的上百万家企业人力资源从业者网民在网上选举为“中国优秀人力资源咨询机构前10名”。同年，被HR管理世界评为中国优秀人力资源机构前100强。

2007年

托马斯国际结合不断攀升的市场需求，进一步研发新的评测产品，在线情商测试、在线GIA测试、360度反馈、在线电脑能力测试等工具，并全面启用。同年，托马斯国际中国参与了CCTV2007年度赢在中国项目，为108强选手提供测试及场外培训，好评如潮。

2008年

托马斯国际（中国）成功地为国内外多家大型企业提供了人才评估解决方案项目的实施，得到了多方好评。截止到2008年，托马斯国际相关测评工具的语言版本已发展到53余种。

半个世纪以来，依据DISC理论研发的托马斯系统PPA，HJA等在世界各地建立常模并广泛应用于工业领域，在实践中得到不断完善，拥有全球最大的测评数据库。托马斯国际英国总部：www.thomasinternational.net

托马斯国际南非及亚太地区总部：www.thomasint.co.za

托马斯国际中国：www.thomasint.cn

托马斯国际专业从事组织发展，关注人力效率的提高。我们以行为特点的分析和现代IT技术为基础，依靠我们专业管理专家同时为个人和组织单位提供服务。

托马斯国际提供下列全方位的咨询服务：工作分析，胜任力分析，胜任力评估，招聘和选拔战略，以及相关领域的服务职能，如人力资源战略，公司整体战略，市场战略，销售团队的开发，技能审核，不同个体的发展培训项目，团队发展战略和团队分析等。

我们尤其擅长为招聘、选拔、提升的目的，以及确定培训和发展需要方面设计评估程序。我们的测评工具将提供组织内部现存的人事和文化方面的客观评估。

我们的胜任力评估服务主要是搜集所有员工和职位申请人的心理因素和胜任力，这些将进一步巩固特定职位和特定公司内部成功的工作表现。在清晰的胜任力模式基础上，我们运用独特的方式把心理工具和技巧的结果，与情境反应的观察和评估结果结合起来，搜集到诸多信息。根据对于职位和要求的胜任力全面综合分析，我们可以确保客户得到文化公平、合理合法的方法工具。

DISC理论源于1928年美国哈佛大学心理学博士马斯顿的著作《正常人的情绪》，其基本理论认为：人类的行为特点是内因和外因两个维度共同作用的结果。外部维度定义为环境维度，是一个介于敌对和友好对立两极之间的连续轴；内部维度为行为维度，可以表述为从被动向主动变化的行为反应轴。这个两维空间形成一个坐标，据此把人类的个体典型的行为模式分为四种类型：支配型——在敌对的环境中变得活跃。诱导型——在友好的环境中变得活跃。 屈从型——在友好的环境中被动服从。 · 遵从型——在敌对的环境中小心做出试探性反应来降低对抗的程度。当然大部分人能够在不同时候表现出不同的行为类型。当然大部分人能够在不同的时间表此案出不同的行为方式。此外，人们也相信一个人可以通过学习和强化来形成一种特定的行为方式，从而突出其行为类型中的某些方面而弱化其它方面。

几十年来的研究成果认为，行为的调整在很大程度上取决于他人对个体努力建立自我行为风格的反应。Sargin及Super在1945年和1957年的研究都表明，个体倾向于扮演与自我形象一致的角色，并从事与之相适应的职业。

此外，人们也相信一个人可以通过学习和强化形成一种特定的行为方式，从而突出其行为类型中的某些方面而忽略其他方面。从20世纪50年代开始，不断的有学者做了一些深入的研究认证了马斯顿提出的上述假设，即行为可以用两轴/四维模型来加以测量。这些人包括：Gordon (1953), Denton (1954), LaForge (1955), Suczek (1955), Clarke (1955), Clarke (1956)。

历史上流传下来很多关于如何成功领导他人的古老法则。可以大致总结如下：

目标清楚: 你必须明确自己的目标，并执著地去追求。

能力: 你必须掌握有效的方法，并娴熟地加以运用。

坚持立场: 你的工作必须是正义的，不能和社会认同的基本价值相冲突，能够得到团队支持，同时与自己的行为价值观保持一致。

作为现代的管理者和领导者，要创立成功的组织，我们需要一系列新的领导才能。这并不是要抛弃已知的成功法则，而是要再发现，并更加深入地理解这些关于成功的深刻见解。

彼得（Peter Scholtes）在他的《领导人手册》上提出六种新的领导才能：

1) 能够从整个系统的角度来思考问题并知道怎样领导它。

2) 能够在拟定规划和解决问题时发现工作的多个层面。

3) 理解人类学习、发展和提高的过程，并能够引导真正的学习和提高。

4) 了解人们并理解他们各自行为方式的原因。

5) 了解体制、变革、学习和人类行为的相互依赖性和相互作用。知道其中一个怎样影响其它因素。

6) 赋予组织远见和价值意义感，指导其方向和工作重点。

DISC个性分析对组织的价值

先根据曲线图上D(dominance，支配力), I(influence影响力), S(steadiness稳定性) 和C(compliance服从性)的高度(高出中心线)来确定他们的性格特点。然后运用下面的内容来更多地了解其行为的组织价值。

高 D，即使遇到反对意见或充满敌意的局面，仍然有动力来取得成果。

获得成果

积极采取行动

挑战自己和别人

做出决定

质疑现状

高 I，影响人们采取积极有效的行动

激励他人行动

激发热情

建立人际关系

留下良好印象

传播乐观主义

高 S，以一贯的方式稳步工作以取得预期的成果

发展专业技能

缜密地完成工作

保持连贯性

坚持不懈

高 C，服从政策和标准以避免错误、冲突和危险

关注细节

保证质量，遵守指示

监督和控制

提高质量和工作标准

发现事实，评估风险。

调整自己管理别人

在下面关于行为改进的指南中说明：要从雇员那儿得到更多的工作投入和最佳的业绩表现，管理者必须先学会调整他们自己的行为方式。成功的领导者总是不断地调整自己来促使他人达到最佳表现。然而大部分经理开始时会发现采取因人而异的处事方式有些困难。

高D的经理倾向于在不请教他人或不考虑对他人的影响时快速做出决定。这种态度容易导致失败。自我意识很强的高D经理应通过改进行为来获取更好的成果并获得最大化的成功。

高I的经理很少考虑到他们对别人的影响。他们会通过与别人交谈，运用其个人魅力、眼神交流和身体接触等方式与每个人建立私人关系，这种方式有时会遭到拒绝。自制的高I经理应通过改进行为来获得作为领导者应有的尊敬。

高S的经理倾向于重视惯例和连贯性， 即使它们有时候是不合时宜的。这种程式化的回答会导致别人置疑现状并制造不安全感。一旦他们有能力改变，自信的高S经理应通过改进行为来为专业化的工作搭建稳定的平台。

高C的经理对他人较严格，期望他人像自己一样细心而且逻辑严谨，这种方式有时会产生冲突。开明的高C经理应通过改进行为来确保每个人都有足够的弹性空间，都能按照自己的方式做到最佳表现。

指导和管理高D

高D类型的人在不利的场合中会变得活跃，鼓励他们最重要的是要：挑战他们 -给他们能够拓展其能力的艰巨任务；给他们较大的工作量，然后再加一些。让他们竞争，给他们施加压力。他们需要和渴望的是:· 自由和权威· 权力· 物质奖励· 发展的机会· 多样化· 创新高D的人在直率的经理下面工作得最出色，他可以与经理在个人的基础上平等的讨论任务。应布置给他们艰巨的任务来挑战他们并保持他们对工作的兴趣。他们需要学会:· 同情不是一种弱点· 放松不是一种罪过· 一定的控制是必要的· 每个人（包括他们）都有一个老板

高 I

高I类型的人在对他们有利的情况下会变得活跃，鼓励他们最重要的是要：认可他们 -对他们在公司内（也可能是公司外）的成就冠以荣誉。给予他们精神上的鼓励，以及和人们一起工作的机会和公众的认可等。他们需要和渴望的是:· 知名度· 威望和头衔· 团体活动· 友好的关系· 人，更多的人· 适宜的工作环境高I的人在开明的经理下面工作得最好，这个经理犹如朋友并在业务之外和他有交往。他们需要能与人互动并激励他人的工作。他们需要学会:· 时间管理对他们很有帮助· 最终期限真是非常紧急的· 个人的金钱管理是值得的· 有可能太过于乐观

高 S:

高S类型的人在对他们有利的情况下仍会很被动，鼓励他们最重要的是要:欣赏他们 -给他们一个稳定，熟悉的工作环境。让他们负责需要耐心并能按照他们自己的节奏完成的专业化工作。给他们时间来准备以迎接变化。他们需要和渴望的是:· 欣赏· 真诚· 组织· 认可其忠诚的服务· 安全的环境· 专业化高S的人在随和友好的经理下工作得最好，经理需要拿出时间对他们个人和他们的工作产生兴趣。他们喜欢需要耐心并且必须有始有终完成的工作。他们需要学会:· 肯定是来自于最终的成果· 变化中存在机遇· 友谊并不等于一切· 朋友之间也需要一些约束

高 C

高C类型的人在充满敌意不友好的情况下会显得被动，鼓励他们最重要的是要：设定规则来保护他们 -让他们在制度下工作。要明确界定工作目标和要求。布置一些需要运用逻辑分析才能达到高标准的工作他们需要和渴望的是:· 秩序井然的环境· 个人的关注· 不要为了变化而变化· 团队参与· 肯定· 所有的事实高C的人在支持他们的经理下工作得最好，经理要足够开放并愿意随时与他们讨论主要的行动。工作需要强调准确性和计划性。他们需要学会:· 不可能总能得到所有的支持· 哪怕要复审也得按时完成任务· 再精确的职责描述也会有一定程度的变化· 详尽的解释并不能解决所有问题

个性特征分析（PPA/HJA）

PPA是全球第一款以DISC理论为基础研发的心理测量工具，帮助识别在不同情境下个体的行为偏好。

PPA并非临床工具，也不是为了诊断不正常行为的工具。被试只需要7到10分钟的时间即可完成24道选择问卷。电脑软件系统对结果的处理也同样迅速，可以生成22份不同报告。

PPA测量的并非人们通常会想到的那些标准，如智力、资历、经验、个人背景和社会背景等。这套测试分析结果将有助于人们理解该被试如何处理周围环境的，继而可以帮助我们理解个体态度以及可能的工作表现。

指出了个人通常的行为偏好，压力下的行为表现，以及如何调整行为来适应工作环境等。发现个人内外部的积极因素，确定其挫折和压力领域是很有帮助的。个性特征分析（PPA）总要与特定任务、职位或工作的职务要求分析 （HJA）结合使用。两种工具结合使用，将会根据事先确定的行为胜任力标准对职位申请人的适合度做出客观评价。

职务要求分析（HJA）由组织内部熟悉职位要求的相关人士完成，因此，这一职务要求分析的结果应该是完全个性化的，与每家公司独特的使命、文化、需要和管理风格是完全一致的。

另外一点，职务要求分析（HJA）是动态变化的，不应该是一成不变的。随着商业环境的变化，职务要求分析（HJA）要不断更新。

PPA的主要应用

公司内部和外部的招聘

职业生涯管理（用于个人）

持续性规划（用于组织）

组织的重组和规划制定

培训需要分析

确定压力和不和谐方面

团队建设

销售团队的激励

管理能力的发展（发现有雄心壮志的人）

人际关系

为选拔和培训员工的测试 (TST)

TST为识别个体学习和消化新技能、新流程的速度提供了精确、可靠、有效的手段。

学业成就无疑是招聘选拔时必须考虑的因素之一，但并不能真正有效地测查个体的心理能力和潜能。作为考察个体学习潜能的有效标准，TST测量个体的学习能力及其对培训项目会做出如何的反应和速度，共包括五个分项测试：知觉速度、逻辑推理能力、数字运算能力和精确度、工作记忆能力及空间想象能力，可适用于不同教育水平的受试群体，偏重于测量人的“学习能力”，而不是通常说的“智力”。

TST的早期版本在80年代中期建构于英国，当时政府部门是较大的测验消费群体，他们需要一种施测时间短、成本低并可重复使用的测验工具来衡量个体的一般能力，尤其是学习能力（流体智力）。

TST的研究和验证工作跨越十年的时间， 研究了近百万个被试，被证明是最可靠的能力测试之一。

TST主要有以下应用：

辨别此人是否能够深入周全地考虑问题

辨别此人能否应对职位对脑力的要求

辨别此人是否是卓越的学习者和任职者

辨别此人是否善于解决问题

托马斯情商测试（TEI）

托马斯情商测试问卷能够准确直观的衡量个体与工作环境相关的情绪感知和控制能力，其结果分别从15个不同的维度描述个体情绪作用的详细特征。

托马斯情商测试由伦敦大学心理学博士K. V Petrides牵头，与Adrian Furnham教授共同带领项目组，进行课题研究和问卷设计，采取了自评量表的形式，其研究成果处于国际领先地位。

该问卷共有153道问题，均为选择题。选项由“完全同意”到“完全不同意”分为七个等级，平均需要约20-25分钟完成。

答案不分对错，也无所谓好坏，仅体现候选人的情商水平与职位的匹配度。

情商简史

1920-1995 早期研究

情商的研究历史可以追溯到1920年，心理学家爱德华·桑代克提出社交智力的概念，开始关注个体在工作场合理解人类行为和管理彼此关系的能力。1983年哈佛大学心理学家霍华德·加德纳进一步发展了这一理论，提出“多元智力”模型，认为个体既需要理解自己也需要理解他人的情绪状态。

1991年耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的琼·梅耶首创EQ情商一词，随后美国哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼教授进行进一步研究，并于1995年出版《情绪智力》一书，对情商进行了系统阐述，成为迄今为止国际上影响最广也最深的情商理论。

1995至今 理论发展

情商一般被看作是个体理解、管理自己和他人的情绪的能力。2000年，Petrides and Furnham 提出情商分为特质情绪智力和能力情绪智力。两种研究思路的关注点完全不同。能力情绪智力关注与情绪相关的实际认知能力，应该通过最高成就测验测量；而特质情绪智力则体现与情绪相关的行为特性和自我觉察到的能力，可通过自评的方式进行测量。

情商测试的商业应用

通常，情商是非智力因素，但通过研究我们发现成功人士往往智力水平中等，但具备了与职位匹配的情商特征。情商测试能够使我们的招聘和选拔工作更有效率，让我们的管理更加容易，为我们的管理者们装备成功必备的情绪管理能力，团队合作因此而更加通畅，提高整个组织沟通和生产效率。

情商测试结果能够预测候选人未来的工作表现，解释人们理解和控制自己情绪的能力水平，同时说明他们将如何解读和处理他人的情绪表现，并将之用于建立和管理成功的人际关系网络。

托马斯情商测试帮助预测员工/候选人在下列方面可能的工作表现：

果断

沟通能力

压力管理能力

自信

对新环境的适应性

说服能力

社交&人际技巧

情绪控制

对现状的满意程度

乐观主义

每年测评人员数百万

测评软件拥有53种语言版本

在55个国家设有分公司，业务遍布亚太区、美洲、南非、澳洲及欧洲。

全球75,000多家企业客户

国际测评委员会理事成员

高信度和效度的测量结果

在当地及国际范围内持续的效度研究

与最具心理学权威的学院联袂

效度研究及认证由心理学专家设计并监管