服务能力是指为他人做事情、使他人受益的程度。也指一个服务系统提供服务的能力程度,通常被定义为系统的最大产出率(output rate)。

服务能力是指一个服务系统提供服务的能力程度,通常被定义为系统的最大产出率(output rate)。这种定义方法与制造业企业定义生产能力的方法是一样的。但是,对于制造业企业来说,可以用产品数量明确地衡量一个生产系统的生产能力(例如,日产多少台,年产多少辆,每小时生产多少个等),而对于服务业企业来说,这个简单的定义却隐含了一个难题,即如何衡量服务的产出。服务的两个基本特点是:第一,产品是无形的;第二,服务难以标准化,存在较大的差异性。这是导致衡量服务产出难度的两大难点。第三个难点在于服务组织很少提供单一的、统一的服务。例如,医院的产出如何衡量，能否以占用的床位或病人的人数,或者医疗时间或护士护理时间等来衡量。这些方法中没有一个可以很好地反映一个医院提供的服务。例如,如果用占用床位的数量来衡量医院的产出,不能反映治疗一名癌症患者与治疗一名断腿的病人的区别;即使我们比较的两者都是癌症患者,他们的严重程度、需要的治疗时间、治疗所需资源以及成本都会有很大不同。

另一个需要注意的问题也是服务管理面临的一个挑战是,对同一个服务组织,即使拥有相同员工、相同设施,在不同的日期生产能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不断变化,员工提供的服务也是变化的。例如,银行出纳员面前的两个顾客,他们的要求可能非常不同:一个可能只是取钱,整个操作仅需1分钟;而另一个相反,可能为一个小公司存15笔支票,需费时十几分钟。当银行在某一天,比如说星期五,有太多的第二种顾客,银行的生产能力就降低了。因此很明显,服务组织必须谨慎选择产出的衡量方法,如果可能,应避免所有这些问题。

此外,在有些情况下,整体服务能力不出现问题,而同时满足不同顾客群的要求时,服务能力却会发生问题。例如,给定一架飞机,即使公务舱中尚有空位,而经济舱却可能满足不了需求;一家宾馆,尚有标准间时却不一定能满足套间的需求。

对于制造业企业来说,其生产能力的主要要素是劳动者、劳动工具(设施设备)和劳动对象(原材料和零部件)。而对于服务业企业来说,能力要素却有所不同。构成服务能力的五个基本组成要素是人力资源、设施、设备和工具、时间以及顾客参与,其中前三个要素与制造业企业是类似的,后两个要素却有很大不同。以下分别讨论这些要素。

1.人力资源:人的劳动是所有高接触型服务和许多低接触型服务的一个关键能力要素。一句名言非常形象地说明了这一点:“律师的时间和专门知识即是他的股票。”专业性质的服务以及基于信息和知识的产出尤其依赖于高技术水平的专业人员。对于饭店服务员、护士、电话接线员等大量重复性的服务工作来说,各岗位员工的安排、其劳动生产率也是决定产出的关键要素,例如,医院的设备再多、精度再高,离开了能满足预期需求的对人员的有效安排,顾客也只能等待或流失掉。

将高技能的人员组织成积极向上的团队并配备最好的设备,将对企业的服务能力产生不可估量的影响。而且,如果领导有方并有良好的激励环境,领导和激励的双重作用将进一步提高服务能力。此外,人力资源还是具有高度灵活性的能力要素。在一个劳动力流动市场充分发达的环境下,人员的招聘和解聘比设备的购进或卖出容易得多。人员还可以全时工作、兼职工作或加班加点,还可以通过交叉培训而胜任多项工作,这些都是灵活调整服务能力的重要方法。

2.设施:制造业企业的设施主要用于容纳设备、操作人员和原材料、半成品,而服务业企业的设施还要考虑容纳顾客。因此,必须更广义地考虑服务设施的概念。总的来说,服务设施包括三个含义。第一,用于容纳顾客和提供服务的物质设施:例如,医院床位、宾馆、飞机、巴士、饭店、游泳池、剧院、音乐厅和大学教室。在这种情况下,能力的限制主要指诸如床位、房间、座位、桌椅的数量。在有些情况下,出于人身安全和防火要求,对容纳顾客的数量上限还制定了法规。第二,用于存储或处理货物的物质设施:这里的货物可能是属于顾客的资产或是要卖给顾客的商品。例如,超市的货架、运输管道、仓库、停车位或货车车厢。第三,基础设施:很多组织依靠基础设施为顾客提供服务,例如,通过电话、网络、电子邮件或广播提供的服务,这时,不需要在设施设计中考虑顾客在其中的存在,而基础设施的能力决定了服务能力。

3.设备和工具:设备和工具是指服务过程中所需的用于处理人、物或信息的物质设备,如机器、电话、吹风机、计算机、诊断设备、飞机安全检测设备、银行ATM机、修理工具等。如果缺少了它们,服务几乎无法进行。企业通常在设计服务提供系统时,就已经决定了设备计划,但有时一些简单且投入较小的替代设备或改良设备会大大提高生产率和生产能力。

4.时间:时间从两方面来看都是一种能力要素。首先,通过改变两个时间段的组合或把产出从一个时间段改变到另一个时间段就有可能改变生产能力。这尤其适合于具有需求高峰期的服务业。其次,从更广泛的意义上来说,相对于某一特定时间段来说,延长营业时间能够提高整体能力。

5.顾客参与:在一些服务领域中,服务能力的另外一个重要要素是顾客参与。许多服务的完成要依赖顾客在服务提供期间的劳动。例如,一个顾客在从自动取款机上取钱的过程中,从头到尾都在自己工作。而在另外一些服务中,顾客可能仅仅做一部分,例如,自我服务的餐厅。在这些情况下,顾客的参与都对服务能力产生了影响。

1.利用能力本身的弹性

进行服务能力管理的一个基本思想是根据需求的波动来调节能力,使之与不断变化的需求相平衡。这一点与制造业企业有很大不同。对于制造业企业来说,即使需求的波动很大,企业仍然可以通过持有库存,用不变的生产能力来应对。而对于很多服务业企业来说,却无法利用库存。因此,根据需求的波动来调节服务能力就成为服务管理者面临的很大一个挑战。

调节服务能力的一个基本思路首先是考虑是否可以利用能力本身的弹性。以下是利用能力本身弹性的一些基本途径。

①吸收额外需求:有的服务能力本身具有吸收额外需求的弹性。例如,一节地铁车厢可以提供40个座位,如果有足够的扶手和面积,还可以容纳另外40名站立的乘客。进一步,在上下班高峰时间和节假日,还可能容纳120名乘客挤在一起。

在服务能力主要取决于人员能力的情况下,服务人员在高峰期间也可能保持高效率工作。但如果不得不一整天都高速度地工作,他很快就会疲惫不堪并容易出错。

②改变设施布置:利用能力本身的弹性的另一个途径是对设施布置进行简单的改变。例如,有的航空公司通过稍微减少座舱座位之间的间隔而多排座位,并用单人椅、双人椅和三人椅的灵活布置来改变客舱座位的数量。当然,这种改变必须简便易行。面对飞机制造业和航空服务业激烈的竞争压力,波音公司在设计新的777型号的飞机时,接受了航空公司所谓“令人不可容忍的要求”。航空公司要求飞机里不仅座椅,厨房、卫生间以及给排水设施等所有的地方,都能在数小时内重新摆放位置。波音公司接受并满足了这个苛刻的要求。而航空公司这种要求的起因是为了使服务能力拥有一定的弹性。类似地,餐馆也可以通过增加桌椅来使服务能力具有一定弹性。有的宾馆在房间之间通一道门,这道门锁上时,可以提供两个卧室;而这道门打开的话,其中一间可以改为起居室,这样就成了套间。

③延长服务时间:另外一个利用能力本身的弹性的途径是延长服务时间。例如,餐馆可以提供下午茶和夜宵,大学提供夜校和假期班,航空公司延长日程表从每天14个小时到18个小时。在有些情况下也可以缩短每一位顾客的服务时间,这可以由缩短闲散时间来实现。例如,当一桌顾客酒足饭饱过后而休憩时,服务员迅速地递上结账单可能起到让顾客离开的作用。缩短服务时间也可以通过削减服务种类来实现,如高峰时仅提供简单的菜谱。

④优化日程安排:通过更好的服务人员日程安排及其工作任务安排也有可能大幅提高服务能力。许多管理科学的技术可以用来优化服务人员的安排,例如,医院护士的排班、航空公司飞行员的日程安排以及紧急医疗服务的设施位置选择和排班。在需求低谷时间里完成不紧急的任务,如清洁和保养工作,也是增加服务能力的一种简单而有效的途径。

2.增加能力弹性

如果仅利用服务能力本身的弹性仍不足以应对需求波动的话,企业就需要考虑增加能力弹性的途径。以下是几种主要的途径。

①培训多面手员工:大多数服务包括多项任务。每一项任务的需求水平在不同时间可能不同。此外,即使当系统看起来似乎已达到满负荷运营时,实际上仍然可能存在着一定物质成分以及一定人员没有得到充分利用的情况。因此,如果将员工培训成多面手,使他们掌握执行多项工作任务的技能并赋予他们相应的权利,就可以在出现瓶颈时做相应的人员调整,从而提高需求高峰时的服务能力。例如,在超级市场,当收银台的队排得太长时,管理者可以调配码放货物的人员到收银台结账;而当结款的顾客变少时,调配收银员去帮助码放货物。培训多面手员工还有其他好处:可以帮助员工提高自身的能力,获得额外技能,以及减少每天重复工作导致的枯燥。但是,企业必须为此付出相应的培训成本。

②利用非全时员工:许多服务业企业利用非全时员工来满足相当一部分的人力需求。据估计,服务业几乎1/4的员工是临时性的或非全时的。在服务的日人力需求呈现明显变化模式的情况下,雇佣非全时员工可能是最适合的,例如快餐业和快递服务公司。在可行的情况下,非全时员工的利用可以显著地增加服务能力的灵活性并使服务管理者更好地控制服务能力。

③增加顾客参与:如前所述,在一些服务提供过程中,顾客有可能是有价值的人力资源,有的服务组织聪明地利用了这个资源。例如,有的餐馆由顾客自己在沙拉间准备沙拉,侍者仅将食物摆放到桌上。邮局在元旦之前的邮件高峰期间,将平时的国际、国内两个投递信箱改为一个省一个,这样等于顾客参与了邮件分拣工作的一部分。一般来说,增加顾客的参与程度既能够减少服务组织的人力输入,又能够提高服务速度,从而增加服务能力。但是,增加顾客的参与也存在一定风险:如果顾客操作不熟练,可能反而会减慢服务并导致能力的降低。

如果企业面临的是一个不断增长的市场,仅利用服务能力本身的弹性和上述的增加能力弹性的方法是不够的。此时企业必须考虑能力的扩大问题。以下是几种主要的能力扩大途径。

①改变人员数量:这种策略仅有效适用于中长期计划,即12个月以上的计划期间。如果能够预测到需求的未来增长趋势,管理者可以相应地增加长期员工数量。如果需求并非不断增长,而只是有季节性的高峰和低谷,更好的方法是前面所述的利用非全时工和临时工的方法。企业必须注意的是,对长期员工的管理与非全时员工不同,必须为他们付出更多的招聘成本、培训成本以及福利待遇等。

②购买和租用设备:设备是服务能力的一个重要要素。因此,只增加人员数量可能还不足以增加服务能力。且设备的增加通常必须伴随人员的增加。如果人员的增加仅是临时性的,设备的购买就可能是不经济的。在这种情况下,服务组织应租用必要的设备。设备的增加有时还必须伴随设施的扩建或改造。

③提高自动化水平:以自动化替代人工在制造业已经用了很长时间。自动化的主要优点在于低成本、高产出、产品的性能稳定和更好的质量。但是,对于服务业来说,自动化并不总是一个理想的选择,因为自动化通常意味着没有人情味的服务。

然而,高速度、低成本以及其他优点,使得自动化成为一些服务有吸引力的选择。

例如,有些连锁宾馆引进了由顾客自主服务的计算机入住登记和结账系统,以加快服务速度;银行大量利用ATM已经极大地提高了服务能力。