“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。

在创造“经济奇迹”时代的日本，有着“经营四圣”，他们是松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）和稻盛和夫（京瓷公司）。其中在日本被称为“经营之神”的是松下幸之助。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，松下幸之助提出了一整套经营哲学。概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。

松下幸之助（1894年11月27日～1989年4月27日），出生于日本和歌山县，是横跨明治、大正及昭和三世代的日本企业家，是松下电器、松下政经塾与PHP研究所的创办者，他奠定了日本商业的精神，在日本被称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。

他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。

玻璃式经营不是松下幸之助深思熟虑的产物，也不是学究式逻辑推理的结果，而是经营实践中的“不得已”。在幸之助的经营思想中，玻璃式经营是诞生最早的。当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，白手起家的幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人可以说都是合伙人。所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”习惯。

他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。

这种“玻璃状态”能够持续发展，并形成一种经营思想，同幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，幸之助 把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下，这是习惯和常态，而同当时的其他企业相比，则是一种特立独行。幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。相对于其他企业的员工，松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。

玻璃式经营法的实质是雇主与员工坦诚相待，互相信任。可贵的是，松下在快速增长后，这种做法一直被保持了下来。小型作坊采用玻璃式经营比较简单，而中型企业就已经有了难度，大型公司则更是难上加难。松下能够一直坚持玻璃式经营，在很大程度上，得益于松下的发展是一种自然的增长，是顺应市场需要的增长，没有揠苗助长人为扩大规模。有点像中国的民营企业大午公司的做法，增长的欲望和劲头，不是来自于上层的压力，而是来自于下层的自觉。幸之助自己也在实践中感受到，这种做法能够有效激励士气，能够保证上下一心，能够深切检讨经营得失并化解冲突，还能够培养出高度自主的中层经理和工作骨干。即便不采用别的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那种“习惯性防卫”。

随着企业的扩展，幸之助把玻璃式经营规范化。如定期对员工公开企业的财务状况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等。对此，幸之助把它上升到经营理念。说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立地工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”

玻璃式经营会使领导者的关注重心向员工倾斜。企业大了，玻璃式经营的上下一心、协调一致就会发生困难。

对此，幸之助用“精神灯塔”来指引员工的 方向，增进企业的凝聚力。我们经常关注的企业文化，在松下公司的做法是同玻璃式经营紧密结合的。为了使员工真正融入企业，和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。通过确定公司精神的信条（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下进行曲》等方式，使员工以近乎“ 洗脑”的虔诚真正融入公司。所以，松下从员工进厂开始，就郑重其事地进行入社教育，朗读、背诵《松下精神》，熟唱《松下社歌》，学习幸之助“语录”，参观公司创业史展览。正式工作后，每天早晨在工作前集体背诵松下精神和歌唱社歌，每个月要在所属群体进行一次关于公司精神和公司社会责任的公开演讲，每年组织一次隆重的送产品（由工厂送到经销商）仪式，每个松下人都要不断回答“我真正想做的是什么？”“我需要学习什么？”“我有什么缺点？”等问题。通过这些方式，使员工的自主性和凝聚力得以增强。

有人曾经对这种做法产生疑问，幸之助回答道：“朝会、唱社歌、朗诵七大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行，贯彻到底。事情一旦决定之后，必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做生意也是一样，必须贯彻志向。”

需要指出，在中国的开放过程中，松下的这种“企业文化”受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。

但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。而这种内涵，是通过玻璃式经营实现的。如果失去了内涵，仅仅是唱社歌、诵信条，甚至经理思想人手一册去学习，只会形成表面化的作伪，无助于员工对公司的高度认同。更重要的是，松下这套方式的形成过程，是与幸之助的人格魅力紧密结合的。因此，松下公司虽然庞大，却一直拒斥官僚化，同时也在有意识地消弭等级化，甚至在某种意义上保留着家族企业的基本格局，以此来保持玻璃式经营的有效性。

一旦没有幸之助的这种个人魅力，在一个高度官僚化或者等级化的组织里，试图建立这种企业文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增进员工的自主性和增进员工对公司的认同感之间，也存在着潜在的某些问题。当松下幸之助去世后，这种问题就逐渐外显。松下公司能不能走出幸之助的光环，这是进入21世纪后的新课题。