营销学里面有个定价方法叫“市场撇脂法”，大概跟这个差不多，就是一开始就将产品定位一个较高的层次，适用于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等。不过，这个方法不能乱用，因为：产品一定要有足够的市场，可以依靠这个市场迅速回收为此付出的资金；你的产品不易被仿制，从而使公司能够延长在这个市场待的时间。三星电子公司CEO尹钟龙把产品比做日本人爱吃的生鱼片，愈新鲜愈能卖得好价钱。因此，三星以创新和速度取胜，永远走在对手的前面。

在竞争激烈残酷的电子产品市场，今日高价热卖的宠儿很可能 在短短数月内就沦落为低价售卖的过时黄花，这是谁也无法改变的市场法则。谈及三星如何维持高利润时，三星CEO尹钟龙作了一个生动的比喻：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。

所谓“生鱼片”理论指的是，一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱。而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。鲜鱼一旦捕获后，每天跌一半的价，而电子产品的开发与推向市场，也是同样的道理。

因此，电子产品市场的生存法则之一就是：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就一定有利可图。在市场上，只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言。

在这方面，没有哪家电子厂商做得比三星更好。兵贵神速，三星的产品永远是市场上的新鲜生鱼片。在全球高端电子市场上，三星不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。

三星创造的可谓是一个奇迹。6年前，它还处在严重财务危机之中，且只是一个低端的彩电与空调品牌。近日，尹钟龙在汉城接受美国《商业周刊》记者采访时，详细阐述了他在1997年（亚洲金融危机爆发前半年）接手改造三星的历程。

生鱼片（日语中叫“刺身”）是日本料理中最有代表性最具特

色的食品。江户时代以前，生鱼片主要以鲷鱼、鲆鱼、鲽鱼、鲈鱼为材料，这些鱼肉都是白色的。明治以后，肉呈红色的金枪鱼，鲣鱼成了生鱼片的上等材料。现在，日本人把贝类、龙虾等切成薄片，也叫“刺身”。其中河豚鱼是生鱼片中的佼佼者。

YunJongYong先生引用了自身多年商战经验所得的“生鱼片理论”，他说，在公司变成“干鱼”之前，必须获得最“热”、最受欢迎产品开发的主动权，如此方可保证三星能最大限度的获利。他本人也是三星集团的元老成员，在三星已经打拼了近30载，见证了集团的荣辱兴衰。1997年，亚洲金融危机中，他临危受命走马上任三星CEO一职，也正是从那时开始公司开始了艰难的复兴历程。 YunJongYong在评述三星公司如何在当今电子消费市场的激烈竞争中搏杀的经营之道时，自有一番精彩言论，总括为“生鱼片理论”。试想，当最好的鱼被收入“鱼网”时，在一流日式餐馆里价位自是不菲。如果有些鱼没有在第一时间被送进一等餐厅的砧板上，那么它的价值自然会打折，当然二流餐厅也会瞄准它。随着时间的延后，鱼的价值是每况愈下。YunJongYong先生说，“自此它就成了一条干鱼。”生鱼片理论归结到商战规律看来是比较贴切和生动的。

因此如何在商用电子市场中胜出，“生鱼片理论”是一个制胜的法宝。在零售领域，获得最为先进的产品，永远处于竞争的最前沿。只有这样，才能使自身的企业在差额获取上保持主动地位，届时其他的竞争者即使赶上步伐，产品的“新鲜度”却已消失殆尽。Yun先生说：“在我们生意领域里，只要你能缩短订货和交货时间，就有机会赚钱。如果能缩短一周，那么情况将大不一样。相反，如果你迟了两个月，那机会将不复存在”

可以断言，没有一家电子企业象三星这样对产品的更新换代保持持久的警觉，使得公司的“生鱼片”永远鲜活。三星公司已经在全球手机领域取得了令人刮目相看的骄人战绩，另外在宽屏电视、存储芯片和视频相机方面也处于领先地位，在业界取得了价位控制的主动权。

谁能想到，该公司在6年前还一度处于财政的危险边缘，其品牌当时也是低端电视和空调的代名词。1997年亚洲金融危机是对亚洲各国企业的严酷考验。YunJongYong先生当时面临残酷的选择，是否应该在投资数十亿美元的新型芯片领域继续前行。三星曾经是全球最大的几家储存芯片生产厂商之一，如果当时三星停止在新型容量芯片的研发，那么丢失技术先锋头衔的风险再所难免。

Yun先生说，“三星当时业已濒临破产，我们有严重的清算问题，以至于国际货币基金组织已经介入调查。所有的员工都对衰退有着前所未有的恐惧，已经达到了人人自危的境地。业界也没有人愿意对公司进行投资。”

在最关键时刻，经过由三星当时的主席LeeKunHee先生召开的长达5个小时、由高层行政人员参与的会议之后，公司决定继续在芯片事业上进行投资。后来的事实证明这是明智之举，因为其他的芯片制造商都因为金融危机而缩短了芯片事业投资的战线，三星由此而更加卓尔不群，最终获得了重生。在商战中，作出企业决定永远比为市场计划筹集资金要容易的多，三星公司在1997年的负债额高达110亿美元，公司当时减少了在韩国国内和外资银行的新的常规贷款额。目的在于集中20亿美元的资金，获得资产支持，并获得设备供应商的信任。

最重要的是，Yun先生采取了果断的市场决策，并雷厉风行地执行了公司内部的财务清理工作。当时的裁员员工总数达到了2.4万人，几乎占了公司员工总数的30%，与此同时，公司还出售了价值20亿美元的的法人资产。除此之外，Yun还采取了更加突破常规的办法来振兴整个企业，即关闭公司消费用品厂家长达数月，进行清理整顿。

韩国其他的大财团一样，三星公司也总是在提高生产效益和销售量上颇感迷惑。在亚洲金融危机之后，三星仔细清理了公司的货存，发现公司存积着大量的电视、电脑和其他产品，而这些产品的价值至多只有4个月的销售价值。过度投资总额竟然已经超过了20亿美元。由此Yun先生宣布，直到公司货存全部清理之后，方可继续进行生产。这一决定轰动了当时的韩国各大企业管理层，比较有争议。其中一些人认为，三星公司应该开足马力进行生产力的提高，并将会在低价战略中受益，而当时三星产品在美国市场上的确随处可见。

Yun先生回忆那段历史时称，“在那次清理货存之前，公司一直不清楚公司到底是在衰退还是处于经济膨胀期，却仍然全线开进。当时我们公司的各部门经理们也不明白为何剩余产品只能作积压货存处理。”

以上所说的商战策略只是三星公司基础行动的开始。Yun先生关注提高价格的种种途径，他说：“1997年我们遭到了重大损失，弥补这些损失需要我们现在或某些适当的时候提高价格，幅度在10%左右，那么我们将赢利6亿美元。我已经在思考如何把公司的产品价格做最为恰当的市场定位。”

柳州人爱吃生鱼片，用煮滚的油让客人把生鱼片涮一下就吃，味道好极了。

然而，这一“生鱼片理论”用到卖车上也是挺好用的。蒋总说：新鲜鱼片可以卖得很高价钱；第一天卖不掉，就会降价50%；第二天卖不掉时候就就会降80%了；第三天就变成臭鱼没人要了。所以，我们企业的产品也是一样，要争取在第一时间内将企业的产品卖到消费者手里并形成品牌满意与忠诚度。蒋总去年提出的“细嚼市场”“精耕细作、深度分销、决胜终端”的营销行动，在去年丰收的基础上今年首季又显出了效果，某年1——3月，东风柳汽销售汽车5419辆（接订单超过六千辆），刷新了自己的历史最高纪录及创全国最好纪录。这个纪录是个奇迹，因为商用车市场一直低迷，原因有三个方面：一、某年六部委的联合治超行动来势凶猛，使很多用户超常购买；

二、发达地区的基础设施投入已是尾声；

三、环保政策的出台使上牌更难，使专用车市场发育不良。蒋总在“精耕细作、深度分销、决胜终端”的同时，又用“生鱼片理论”来渗透北方市场，继霸龙重卡系列产品在中国南方各省市取得突破性销售业绩之后，蒋总再接再厉，在北方市场推出的霸龙重卡系列产品，产品分两大特式，一是采用了玉柴机器提供的超强动力发动机6M系列；二是又一汽大柴提供的红机6DF红心霸龙重卡系列。从蒋总的市场战略可以看得出东风柳汽战略规划的改变，那就是对中国北方市场的渗透，按照这一战略，包括东北、河北和北京在内的北方市场将成为霸龙重卡的重点战场和营销增长点。“生鱼片理论”就是更着重产品的时间性和实惠性，一切都在“鲜”字上做文章，用“鲜”字杀向二、三级市场，用同质化的产品和差异化的政策来打时间差，打一场“农村革命”的营销战。

郎教授分析了SONY的现状，并指出SONY提出了一个自身的理论——生鱼片理论！其意就是说第一天打到的鱼是最新鲜的，同时也能卖出最好的价钱。而过了几天之后，鱼也就不

新鲜了，只能卖一个很低的价钱。直到最后，鱼变质了，那就没有价值可言了。

也就是说，只有从产品的源头着手，从根本开始搞研发、创新，才能做好领先，并获得最大的利润！所以SONY自身没有半导体的生产，一些基础的零部件都靠采购，所以其自身产品的价格也比同类产品较贵！而三星则拥有自身的一整套生产体系，实行垂直整合，控制成本。三星和LG都是借鉴别人优秀的东西，随后进行自主的创新研发，现在也已经跻身世界前茅。

创新似乎变成了高科技产业的一种生存手段，除了高科技行业，其他行业似乎也都需要创新。正如分众传媒CEO江南春先生所说，现在的人都比较空虚、无聊，象他们这样的行业都是属于“无聊”行业。在无聊中找出商机！这位曾经的华师大诗社社长，现在身价已达亿！诸如此类大有人在，比比皆是！盛大网络的陈天桥先生，第九城市的周骏先生，还有获得《创智赢家》百万大奖的陈曦，和IT有关的或者说是游戏产业、娱乐产业、高科技产业。这些创意产业真是生机勃勃。