知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业；进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业；以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。

随着全球经济的进一步一体化，企业市场竞争环境日益恶劣。作为社会微观经济载体的企业为了适应竞争环境的变化，依据网络、信息集成等技术为手段，开始向知识型企业转变。知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元，它利用知识管理代替原有的科学管理方式，使知识成为企业投资的主体、衡量企业是否成功的标志。

1、知识管理与传统企业管理相比较，知识型企业的显著特征首先体现在管理的核心上。

在传统企业中，土地、资本、劳动力是企业发展的关键要素，因而传统企业管理在相当大程度上是有形资源管理，即非知识资源管理，而知识型企业管理的核心则是知识管理。卡尔·费拉保罗认为，知识管理就是“为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新途径的管理，其目的在于通过知识共享、运用集体智慧提高企业组织的应变和创新能力。”知识管理主要包括知识工具集成，员工间的知识交流，知识环境的构筑，以及把知识作为资产来管理和知识管理的风险规避等内容。知识型企业知识管理工具是基于网络、数据库、知识库的。

强大的网络功能、知识库需要能够管理企业的显性知识，并且能够积累、挖掘企业的隐性知识。显性知识管理主要是指对以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识的管理，而隐性知识管理则是指对存在于员工头脑中、难以明确地被他人观察、了解的员工创造性知识、思想的管理，将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧，提高对市场的应变能力和创新能力，形成知识创新能力和企业的核心竞争力。知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享，使员工均能共享科研开发的成果，鼓励员工积极进行知识生产和交流。知识型企业还需要构筑良好的知识学习环境，使得知识能够在企业内部生成、交流、积累，能够在企业外部与其他企业进行交流、共享、合作。知识环境的构筑的关键是提供企业员工知识学习、应用的宽松环境。在这个环境里面，企业员工的创新能力能够不断被激发，从而使得企业不断的能够得以进步。

2、知识型企业的组织形式

知识型企业取得成功的一个重要条件，是建立一个有利于企业进行有效知识管理，适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型的组织结构，适应于较为静态和单纯的企业环境，无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，不利于企业员工之间的接触和交流，妨碍了知识的创新和应用，因此，这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰，而代之以一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构。这种新型组织结构具有这样一些特点：

⑴有利于企业的知识学习与知识搜集；

⑵有利于企业的知识交流与知识共享；

⑶有利于企业的知识创新与知识应用；

⑷有利于提高企业对环境的适应能力；

⑸有助于增强企业员工的团队合作精神。

目前，知识型企业所采取的组织结构可以分为两种，一种是网络组织结构，另一种是学习型结构。其中，网络组织应用计算机网络，以各个功能单元为节点，在企业内部和外部建立纵横交错的信息通道。这种组织中，金字塔式的组织结构被打破，企业组织结构以信息通道进行展开，组织单元相互关、交叉功能强，富有柔性、机动性高。同时，网络组织的高度分散使得决策中心向知识存在的地方转移。学习型组织反映出知识型企业以知识为核心的管理方式，强调企业知识的积累、应用，强调员工知识的挖掘，要求企业能够在个人、团队以及整个组织系统三个层次上共同发展。知识库则反映组织的知识积累和组织学习的螺旋式上升过程。企业主要通过学习提高组织的柔性，提高市场反应速度。

3、知识型企业的竞争资源知识型企业需要不断的创造新的知识来谋求企业的发展，提高企业的竞争能力。

创新的这些企业得以生存的必须条件。这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工是指在一个企业组织中用脑力所创造的的价值高与其体力创造价值的员工。他们一方面利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身就具备较强的学习知识和创造知识的能力。知识型员工一般具有自主性、创造性、流动性，其核心特征是创造性。知识型员工在新型的组织形式应用先进的知识管理工作并不断创造企业的新的知识是知识型企业获得市场竞争力的重要保证。

4、与传统企业的比较知识型企业与传统企业的不同点

知识型企业与传统企业的不同点是确定如何变革传统项目管理，适应知识型企业的重要依据。知识型企业的知识管理和企业组织形式是信息发展、市场变化的必然产物，它们显示出知识型企业与传统企业间的巨大差别：（a）企业资源重心由过去的土地、资本、技术、人力向知识转移，知识成为企业首要的投资方向和投资主体；（b）知识创新主体由技术工人和工程技术人员转向企业的R&D（研究与开发）人员。在知识型的企业中，R&D人员的比例将大于生产线人员的比例；（c）在产品价值的构成中，知识成分含量增加，而物化劳动的比例减少；（d）组织的权力控制模式由集中式转为分散化，知识型企业的权力将下放到自我管理的基层工作团队；（e）企业活动的三流循环由资金流、信息流、物流转变为价值流、知识流和工作流，并以知识为中心；（f）企业委托权（剩余索取权和剩余控制权）实现了从资本雇佣劳动到劳动雇佣资本的转变；（g）企业由过去的作业型转变为学习型，知识学习开始成为关注的重点。

知识型企业的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识型企业的管理者本身就具备完成企业任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的企业管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识型企业的问题，这就引发了知识型企业管理中的诸多矛盾。其实，管理知识型企业与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识型企业，可从以下几个途径入手：

知识型企业的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。企业的英文词有两个：team和teamwork。这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识型企业而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。要确保企业成员得到这种信任、热心和尊重，知识型企业的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识型企业管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。知识型企业中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。

企业的远景必须能够振奋人心，启发智慧。企业领导者的主要任务就是寻找提高企业成员能力与士气的因素。对知识型企业成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。 远景是企业成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。组织的远景是否有意义，取决于它与企业成员共同价值观的吻合程度。企业管理者应反复强调企业的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识型企业员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与企业成员的能力相匹配。Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与企业员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。据伯特咨询2004年所做的一些调查显示，90%～95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。事实上，对于知识型企业的成员来讲，这往往比薪水更为重要。

一位有凝聚力的企业领袖对知识员工来说至关重要。随着传统的管理等级制度的削弱，企业越来越呈现扁平化，人与人的影响在企业中变得越来越重要。优秀的知识型企业管理者是通过影响力而不是权力进行的。有影响力的管理者能够培养企业之间的信任和相互尊重，因此他能够将企业成员变成追随者，从而成为真正有魅力的企业领导。影响力是主观的，它是基于企业管理者和企业其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。有影响力的管理者能够培养企业成员之间的信任和相互尊重，因此，能将企业成员凝聚在一起，发挥1 1＞2的企业功能。

所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。

企业目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是企业，在成员的眼中，企业负责人是企业的代表。乙方是企业的其他成员，即知识员工。甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺企业目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识型企业的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己的尊严并受到尊重，对他们进行投资并充分支持他们个人的发展，创造最有利于积极性发挥的企业环境，那么这些人将竭尽全力发挥自己的才干来回报你。企业管理者应尽量满足员工的心理期望，以建立心理契约，让员工竭尽全力发挥自己的潜能。

大部分成功的知识型企业都有共同的特点，我们称之为“成功要素”。以下列出十个成功要素，让我们看一下知识型企业怎样通过知识管理，如何利用这些成功要素将企业转变成知识组织的。

⒈日常领导工作：一个领导必须得到专业人员的尊重，并且必须参加日常管理工作，以主动获得领导权和管理权。2、质量控制：知识型企业可以通过质量控制人员，和通过企业中非正式的讨论得到加强。质量可以通过客户调查来进行评估和监控。

⒊尊敬知识：教育和内部研究开发是其中的关键所在。

⒋将专业知识和管理知识相结合。

⒌强有力和良好的企业文化：企业的创业者可以把这种企业文化当作一个框架，在这个框架之中自由自在地操作企业。

⒍将力量集中于企业核心知识：多样化经常会影响质量。

⒎保存知识：雇员所有权和利润分享制度是保留关键人才的方法。

⒏人才开发

⒐关键人物的更换：领导人必须要使自己可有可无。转换是机会，而不是威胁。

⒑稳定的结构：正式的专业组织的结构是财务会计系统和法律结构。

完善执行模式才能使企业在知识经济时代常胜不败。绝大多数高管都相信，企业只要狠抓执行力，保证及时高效地生产产品、提供服务，就能稳获成功。然而，完善执行模式才能使企业在知识经济时代，再完美的执行也难保企业常胜不败。因为各个领域都有许多新的知识不断涌现，企业稍有不慎就会落后于人。

以20世纪70年代初全球规模最大、赢利最丰的通用汽车为例，它坚信自己的方法正确，于是一成不变地加以贯彻，但最近几十年来却节节败退，2007年的亏损更是达到了创纪录的387亿美元。与其他许多工业时代的巨擘一样，通用汽车未能及时领悟企业只靠高效执行将难以为继，其中原因并非员工厌倦了辛勤工作，而是在管理人员推崇高效执行的思想指导下，员工的学习与创新能力受到了束缚。绝大多数现行的管理体制都源自制造业唱主角的时代，那时企业的目标就是尽可能提高执行效率。在工厂管理模式下，管理者很容易监控工人的工作。由于工作本身单调乏味，所以工厂主管会本能地运用胡萝卜加大棒的政策来激励工人。这些行为策略在过去确实收效显著，但也造成了一个不良后果，即员工心里会滋生恐惧情绪。

时至今日，许多工作场所仍弥漫着这种氛围。但是，随着信息时代的来临，知识型企业迅速崛起，旧的模式由于种种原因已然失效。越来越多影响业绩的因素是无法监控的，譬如员工的探索能力、独创能力、人际交往能力和面临逆境灾难时的复原力等。当工作需要员工相互协作且工作量激增时（比如医院急诊室环境下），员工对主管的恐惧心理有害无益。

“学习型执行”的概念，与传统的“效率型执行”有一个重要区别：它注重的不是如何执行流程，而是如何改善流程。企业要想推广学习型执行，必须满足一个重要的先决条件：给予员工心理上的安全感。也就是说，他们必须保证员工不会因寻求帮助或者承认错误而受到惩罚，这样员工才会愿意分享有建设性的想法。例如，在丰田汽车公司，任何员工只要发现问题，不论问题大小，都有权叫停生产线。

步骤一：制定流程指导原则在快速变化的环境中找到完成各种工作任务的最佳方法，刚开始可以先从专家、出版物甚至是竞争对手处收集各种最佳实践。实现学习型执行的途径与效率型执行是相似的，两者都是从制定标准流程开始。不过，流程的目的不在于提高效率，而是促进学习，因为有效的知识型组织懂得今天的最佳实践明天或许就风光不再，而且也不是任何场合都适用。

步骤二：提供有助于员工实时协作的工具无论事先怎样精心规划，知识型工作中总有突如其来的新情况或复杂问题出现，这时需要大家合作做出集体决策。组织应提供必要的工具，帮助员工随时随地获取所需信息。

步骤三：收集流程数据效率型执行重视业绩数据，关注结果如何；而学习型执行则重视流程数据，关注工作是如何开展的。步骤四：将反思活动制度化收集流程数据的目的就是要分析哪些做法是正确的，哪些是错误的，以防问题再次发生。虽然反思会导致生产力资源暂时无法利用，牺牲了短期生产率，但从长期来看会获得丰厚回报。

假如管理者选择授权而不是控制，提出合适的问题而非给出正确的答案，注重灵活性而不拘泥于规则，他们的执行就能进入一个更高的层次。假如员工知道公司欢迎自己提出建设性意见，他们就会想出各种创新办法来降低成本和提高质量，为组织获得成功打下更加扎实的基础。

2005年由国际著名机构Teleos等评选出亚洲最佳知识型企业（亚洲MAKE奖），本次共评出14位优胜者，韩国与印度各有4家企业获得优胜者大奖，而日本则有3家获奖。而中国没有一家当选。据报道，2000年长虹、康佳、TCL等彩电厂家国内市场占有率达70%，利润总额5。4亿元，利润率只有2%。同年日本索尼公司，在中国市场仅彩电一项就赚了10亿元。“2005年度亚洲MAKE优胜者”包括（按字母顺序排列）：·EurekaForbes（印度）·InfosysTechnologies因福赛软件技术（印度）·Kao花王（日本）·LG电子公司（韩国）·NissanMotor日产汽车公司（日本）·POSCO（韩国）·三星尖端技术研究所（韩国）·SamsungSDS三星科学数据系统（韩国）·SingaporeAirlines新加坡航空公司（新加坡）·TaiwanSemiconductorManufacturingCompany台湾半导体制造公司（台湾）·TataConsultancyServices塔塔咨询服务有限公司（印度）·ToyotaMotor丰田汽车公司（日本）·印尼联合利华公司（印度尼西亚）·WiproTechnologies维普诺软件技术（印度）。

2005年由国际著名机构Teleos等评选出亚洲最佳知识型企业（亚洲MAKE奖），本次共评出14位优胜者，韩国与印度各有4家企业获得优胜者大奖，而日本则有3家获奖。而中国没有一家当选.据报道，2000年长虹、康佳、TCL等彩电厂家国内市场占有率达70%，利润总额5.4亿元，利润率只有2%。同年日本索尼公司，在中国市场仅彩电一项就赚了10亿元。“2005年度亚洲MAKE优胜者”包括（按字母顺序排列）：

· Eureka Forbes（印度）

· Infosys Technologies因福赛软件技术（印度）

· Kao 花王（日本）

· LG电子公司（韩国）

· Nissan Motor 日产汽车公司（日本）

· POSCO（韩国）

· 三星尖端技术研究所（韩国）

· Samsung SDS 三星科学数据系统（韩国）

· Singapore Airlines 新加坡航空公司（新加坡）

· Taiwan Semiconductor Manufacturing Company 台湾半导体制造公司（台湾）

· Tata Consultancy Services塔塔咨询服务有限公司（印度）

· Toyota Motor 丰田汽车公司（日本）

· 印尼联合利华公司（印度尼西亚）

· Wipro Technologies 维普诺软件技术（印度）