磨合效应，群体心理学名词，群体心理学中，指的是新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象。

磨合效应

这一效应来自于：新装机器通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合的现象。这一现象在新的自行车、汽车等使用上都会发生，使用一段时间后，必须加以整合车辆 ，这样就更加磨合了。

磨合效应定义 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

机器的每个零件被组装在一起，他们之间就形成了相互依赖的关系。在相互依赖的关系中，每个零部件必须通过磨合，共同消除阻挠这部机器运行的任何内力和外力。比如新车的汽缸在开始时，都有个磨合期，在磨合期中，汽车不能急刹，不能急动，速度不可过快。平稳缓慢的运行有助于是汽车的各个零部件相互协调。磨合好的车，日后就比较耐用，性能也更好。人的身体也同此理，动静之理亦寓在其中。

磨合效应的寓意是：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

在群体心理学中，人们把新组成的群体相互之间经过一段时间磨合而产生更加协调契合的现象，称之为磨合效应。这一效应来自于：新装机器通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合的现象。这一现象在新的自行车、汽车等使用上都会发生，使用一段时间后，必须加以整合车辆 ，这样就更加磨合了。

为什么会产生磨合效应呢？其主要原因有如下几个方面：

一是新群体的磨擦作用。新组成的群体，其中每一个个体相互间都是陌生的，互不了解对方的特点，因而在新的群体中难免会产生一些磕磕碰碰的事情。经过一段时间的磨擦冲突，相互间得到了了解，得到了谅解，并逐步适应了对方，也适应了新的群体。即使不是新的群体组建，是一个个体进入另一个群体，这种磨擦也会有的，只是不直接表现出来而已。因此，组建一个新群体或是加入一个新群体，都可能产生磨擦，磨擦的结果就可能是磨合效应，另一种可能即是游离效应或冲突状态。

二是新群体的沟通不善造成的。一个新群体相互都是陌生的，而平时习惯了的沟通方式双方会经常自觉不自觉地表现出来。这种沟通方式也许对方很不喜欢、很不适应，碍于不熟，因此就压抑下去，但经常性的沟通，又导致经常性的压抑，从而导致心理冲突，冲突的最佳结果就有可能是磨合效应。

三是新群体构成要素的复杂性也是产生磨合效应的因素之一。一般来说，新群体构成要素越复杂，其磨擦程度就越大，那么磨合期就越长，磨合效应就越不易产生。例如，我国大学的合并，其复杂程度一般都较高，有不同学科特色的合并，如工科院校与艺术院校合并的，两种特点十分悬殊，要磨合成新大学的特点，还真需要一些时日，否则磨合效应就难以产生。又如有些是大学、大专、中专合并的，这磨合期就可能更长。难怪有人说，磨合期总要经过物理磨合、化学磨合、生物磨合这样三个阶段，只有这样才会真正产生磨合效应。

从上可见，一个新群体的组合能不能产生磨合效应？效应有多大？都不是一个常数，有待于我们去引发与开发。磨合效应是我们期望的，游离效应是我们要杜绝的，冲突状态也是我们所不喜欢看到的。

第一，一个人到了新环境（年青人参加工作，到新单位），就必须通过一定时间适应新环境，通过磨合使自己的工作作风、处事方式及性格，达到新环境（新单位）的要求；

第二，工作单位来了新领导或新同事，也需要磨合；

第三，朋友、恋人、夫妇之间要很好的相处，更需要磨合，要做出必要的割舍。

新车买回来第一步就要磨合，磨合的好坏直接关系到汽车以后的使用，磨合对新车说是一个后期的“制造”过程，车中的零件都是相互配合使用的，新车刚出厂，新零部件由于制造误差等原因，它们之间的相互配合并没有一个非常默契的状态，比如活塞和缸体之间的配合间隙并没有达到最佳状态，新车经过一段时间磨合后，这些边边角角会变的平滑。磨合好的车辆磨合期过后整体车况都会更上一层楼，比如车辆比刚开始有劲，更省油，更容易操控！人也一样，尤其是刚结婚的夫妻，磨合的好两个人都会更上一层楼，否则会下一层楼。

化阻力为动力

企业的运行也同此理，动静之理亦寓在其中。社会学家李曾以“力场分析”模型，描述了鼓励向上的助力与阻挠上进的阻力，如何才能呈互动或平衡的状态。助力通常是积极、合理、自觉、符合经济效益的力量；反之，阻力多半是消极、负面、不合逻辑、情绪化、不自觉等心理因素。

不设法消除阻力，只一味增加推力，就仿佛施力于弹簧上，终有一天引起反弹。如果能配合利人利己的动机、设身处地的沟通技巧与集思广益的整合工夫，不仅可破解阻力，甚至可化阻力为助力。企业就像人的机体，必须血脉畅通，才能有效地运营。然而在企业运营过程中，往往会产生一些隔阂，使企业的运营效率大为降低。其中最为常见的隔阂有3种：上下级之间的隔阂、部门之间的隔阂和部门内部的隔阂。这是企业运营的关键问题所在。

上下级之间的隔阂是企业里面最常见的症结，究其产生的原因，可归结为三点。一是目标传递不明确。许多主管在向下属布置工作时。往往是三言两语就 “交待完毕”，然后就要求下属“赶快照办”，导致下属在不能完全明白任务目标的情况下，硬着头皮按自己的理解甚至是想像做，其绩效当然是不如人意的。于是上司责难，下属委屈，隔阂因此而生。二是上司对自己的角色定位有误解。不少上司把自己看成是下属的监察者，于是他们的主要工作是给下属挑毛病，有些上司甚至还以挑出下属的毛病显示自己的高明。这样，上司与下属之间就对立起来，隔阂也就不言而喻。三是上司对下属的评价或者建议过于主观。在上司与下属的沟通里，有不少这样的情况，上司不明其中的底细，但却给出很主观的指示，并要下属绝对服从，这必然会让下属感觉上司是“坐着说话不腰疼”，产生厌恶之情，隔阂也渐深。

要解决上下级之间的隔阂问题，我们可以对症下药。首先，上司有让下属明确目标的职责。上司在布置完任务之后，最好让下属马上讲一讲他对目标的理解，印证下属是否已经正确理解了任务的目标。其次，上司应正确看待自己和下属的关系。上司是一个“教练”而不是一个“监察者”，关键的问题不仅是找出下属的错误，更重要的应是善于帮助下属改正错误。应用更有效的方法进行工作。再次，上司切忌“乱指挥”。在没有了解情况之前，上司必须学会三缄其口；在给下属指示之后，上司还要给下属反馈的机会；在发现自己的意见偏颇的时候，还能自我否定。

部门之间的隔阂主要来自于对其他部门工作的不了解，企业内部缺乏合理的沟通交流的平台。实践证明，适当的工作轮换可以解决这个问题。短期的工作轮换能使员工身体力行地感觉到其他部门的辛劳，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常重大的作用。同时。这种工作轮换对促进部门之间的有效合作同样意义重大。经历过跨部门的工作或者培训之后，员工对其他部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解，进而明确其他部门提出来的要求，部门间的合作也变得更加默契、更为有效。

部门内部的隔阂主要源于部门内部好的经验无法共享，新人上手的时间太长，部门整体效率不高。解决这个问题的最好办法，是设计一个业绩奖酬体系。该奖酬体系使整个部门变成一个利益的共同体。从而防止员工将个人的利益凌驾于企业利益和顾客需求之上。

“将相和”，说的是战国时期赵国的廉颇和蔺相如，前者是有赫赫战功的武将，后者是足智多谋的文臣。廉颇对以口舌之劳建功且位居其上的蔺相如颇为不满，声称见面时一定要羞辱对方。蔺相如闻知此事后，想方设法躲避廉颇。时间长了，蔺相如身边的侍从非常不平。蔺相如劝慰大家说：“诸位看来，廉将军和秦王哪个更厉害更可怕?在秦国的大堂上，我敢大声地呵斥秦王，也敢羞辱他的群臣，怎么会在自己的国家里害怕廉将军呢?我不过是顾及到强大的秦国之所以不敢轻易兵犯赵国，是因为赵国尚有廉将军和我同在的缘故。如果我们两个人争斗起来，势必两败俱伤，给秦国以可乘之机。因此，我只能先考虑国家的安危，而后才能思虑个人的恩怨。”不久，这番话传到了廉颇那里，他感到十分惭愧和内疚，于是脱去上衣，背缚荆条，登门谢罪。两人终于和好，结为“刎颈之交”(同生死共患难的朋友)。这个故事告诉我们，不打不相识，不“磨”不“合”，经过磨合，才能获得和谐。