竞争联盟是指合作企业处于较高的互动水平上，参加联盟的企业经营相同或相似产品，在终极产品市场上可能成为直接的竞争者。如美国三大汽车厂商所共同参与的“新一代汽车合作计划”(PNGV)。这种联盟要求企业间密切合作(尽管他们之间可能是直接竞争对手)，但合作中蕴含着较高程度的冲突。在这种联盟中，关键目标是维护自己的核心竞争力不被其他企业仿效，而灵活性与附加值则不是首要目标。

由于各企业产品不同，行业性质不同，优势不同，竞争的激烈程度不同，企业的目标不同，跨国公司采用的竞争联盟的形式、功能、特点也各不相同。

根据股权参与、合伙公司的数目这两个标准，竞争联盟可以分为以下五种模式

1.非正式合代合伙公司员工在一起工作，但没有一个有约束力的协议。非正式合作的具体形式很多，既可采取互相访问、交流信息的形式，也可以采取在一定时间内交换人员的形式这种联盟是以合伙人的相互信任和友谊为基础的，一般不会对自己的市场产生威胁，它的延续或扩展就形成更正式的协议。

2.契约性协议。竞争联盟的伙伴共同投入力量进行联合研究和开发、联合生产和联合营销活动。联合行动可能包括许可证、交叉许可证和交叉营销。

3.国际联合。这种形式的联盟主要是关国、西欧和日本的跨国公司之间为了分担技术与开发的高额成本和巨大风险而建立吮自1984年关国“联合研究与开发法案”通过后，在关国注册的这种联盟已超过100家。

4.合资。就是由两家或两家以上的公司共同出资、共担风险、共享利润而形成的。这样形成的联盟被普遍采用。

5.股权参与。不少跨国公司都在其它企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。也就是说合伙人继续以独立的实体而经营，但各自都能受到对方优势所提供的好处。

根据联盟的目的，跨国公司竞争联盟的具体操作模式有以下几种形式:

营销联盟是使用一个公司的分销系统来增加伙伴公司的销售瓤比如为了进入中国市场，美国通用汽车公司和上海汽车公司联盟。营销联盟是简单而直接的联盟形式，在互相不增加或少增加投资及成本的情况下，增加销售额，进入市场。

产品联盟连接购买者和供应者，建立稳定的供销关系以减少成本，提高效率和质量签订长期的供销合同可以减5%到10%的成本，而这对于巨型企业而言是相当惊人的，最著名的例子莫过于微软公司与IBM公司竞争联盟，一个提供软件开发，一个生产最好的计算机。

发展新技术和新产品既充满风险也相当昂贵。但是不更新技术又会被市场竞争所淘汰，而且即使一项新技术、新观念、新产品问世，要获得消费者的依赖和社会承认，也要耗费庞大的宣传广告、促销支出，并随时可能失败。所以没有一家公司强大得可以不需要帮助和合怅就是IBM公司也要长期和微软公司合作，共同承担开发费用。

现实中的联盟更多的是以上三种联盟的不同组合，可以是营销联盟与技术联盟的结合，也可以是营销联盟与产品联盟的混合或产品联盟与技术联盟的交叉。而“蛛网式”联盟则是一种最为复杂的联盟形式，通常由众多的公司组成复杂的网络，使成员公司的关系模糊不清，可能在某一个领域内相互合作，却在另一个领域内相互竞氛“蛛网式”联盟的目的是使世界市场成为“战国时代”，不容许某个公司独霸天下，保持竞争中的平氦比如通用汽车公司既与韩国大宇建立各占50%的股权合资公司，又与中国上海建立50%的股权合资，还与福特·克莱斯勒联合开发技术，同时又与日本五十铃的合资公司签订了营销联盟，互相打入各自的目标市场。