精益六西格玛（Lean Six Sigma，简写为LSS）是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：

减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；

减少在制品数量、减少库存、降低成本、减少浪费；

缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；

改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；

提高顾客满意度、提高市场占有比率。

精益六西格玛（LSS）部署是公司范围内的战略，用于诸如在提高生产率、降低PPM、缩短交货周期等方面实现突破。若正确采用，精益改进方法可促进按期交货，同时腾出资金，使不良工艺流程的费用（COPF）下降75%到90%。六西格玛质量改进能增强客户满意度，同时将不良质量成本（COPQ）从占总销售额的20%降至占10%或更低。其它的竞争优势包括产品交货时间缩短50%到80%，制造和管理费用下降20%。

无论重点是放在精益、六西格玛或精益六西格玛上，通常，项目的实施需要六到十二个月。实际周期取决于多个因素，但基于项目的培训和辅导方式可以使您的团队即刻运用学到的知识，这样，您可以达到节约成本效果。此方法可实现价值最大化，节约成本，提升盈利水平。最终团队会学会如何将所有活动和事件成功联系在一起，同时能够重复并维持今后的项目的成功实施。

精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。

精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT——Just In Time）、全面生产维护（TPM— Total Productive Maintenance）、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引入中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。

六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。

精益六西格玛管理的主要改善方向与目标：

1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。

2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。

精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的

1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。

2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。

3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。

精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 　所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效。而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

在精益六西格玛实施过程中，Minitab公司提供了完善的工具解决方案，首先Minitab为数据分析提供了很大的帮助，包括;SPC 、MSA、DOE、ANOVA、假设检验、能力分析、回归分析、时间序列分析、可靠性分析等功能，其简单的操作和强大的功能深受广大用户的喜爱，90%的公司在实施六西格玛项目都会选择Minitab软件，其最新版本是Minitab 17，包含 中文、英文、法、韩、德、西班牙、日7种语言。

在精益项目实施中，VSM、FishBone、C&E、Processmap、5S等表单是比不可少的，这些模板都内置于Minitab公司旗下的Quality Companion软件中，完全客户化的软件为企业实施精益项目提供很大的帮助。

我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。

精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。

DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。

1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；

2．分析组织战略和组织的资源；

3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。

4．定义流程特性；

5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；

6．对测量系统分析；

7．评价过程能力。

8．分析流程，查找浪费根源或变异源；

9．确定流程及关键输入因素。

10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；

11．定改进计划。

12．建立运作规范、实施流程控制；

13．验证测量系统，验证过程及其能力；

14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。

实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：

(一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。

一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍……

(二)系统角度考虑改进与创新。

组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。

(三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。

组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。

(四)关键流程在系统层面的协调。

组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。

(五)系统演化的动力和保障机制。

在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。

(六)从系统的角度来看变异和灵活性。

缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。

(七)精益六西格玛成为系统语言。

LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。

(八)精益六西格玛管理结构化与创新。

LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。

(九)成为真正意义上的精益六西格玛系统。

LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。

精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。

高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证

六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。

当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。

实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节

根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。

坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。

推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。

精益六西格玛 Integrating Lean and Six SigmaBoth the Lean and the Six Sigma methodologies have proven over the last twenty years that it is possible to achieve dramatic improvements in cost, quality, and time by focusing on process performance. Whereas Six Sigma is focused on reducing variation and improving process yield by following a problem-solving approach using statistical tools, Lean is primarily concerned with eliminating waste and improving flow by following the Lean principles and a defined approach to implement each of these principles.

The impressive results companies such as Toyota, General Electric, Motorola, and many others have accomplished using either one of them have inspired many other firms to follow their example. As a result, most companies have either a Lean or Six Sigma program in place. However, using either one of them alone has limitations: Six Sigma will eliminate defects but it will not address the question of how to optimize process flow; and the Lean principles exclude the advanced statistical tools often required to achieve the process capabilities needed to be truly 'lean'. Therefore, most practitioners consider these two methods as complementing each other. And while each approach can result in dramatic improvement, utilizing both methods simultaneously holds the promise of being able to address all types of process problems with the most appropriate toolkit. For example, inventory reduction not only requires reducing batch sizes and linking operations by using Lean, but also minimizing process variation by utilizing Six Sigma tools.

Therefore, many firms are looking for an approach that allows to combines both methodologies into an integrated system or improvement roadmap. However, the differences between the Six Sigma and Lean are profound:

Table 1: Comparing Lean And Six Sigma

Lean

Six Sigma

Goal

Create flow and eliminate waste

Improve process capability and eliminate variation

Application

Primarily manufacturing processes

All business processes

Approach

Teaching a generic problem-solving approach relying on statistics

Project Selection

Driven by Value Stream Map

Various approaches

Length Of Projects

1 week to 3 months

2 to 6 months

Infrastructure

Mostly ad-hoc, no or little formal training

Dedicated resources, broad-based training

Training

Learning by doing

Learning by doing

Developing an integrated improvement program that incorporates both Lean and Six Sigma tools requires more than including a few Lean principles in a Six Sigma curriculum or training Lean Experts as Black Belts. An integrated improvement strategy has to take into consideration the differences and use them effectively:

Lean projects are very tangible, visible, and can oftentimes be completed within a few days (whereas Six Sigma projects typically require a few months). An integrated approach should emphasize Lean projects during the initial phase of the deployment to increase momentum. Lean emphasizes broad principles coupled with practical recommendations to achieve improvements. For example, Lean suggests a technique to analyze and reduce changeover time that does not require sophisticated analysis and tools. However, Lean principles are oftentimes inadequate to solve some of the more complicated problems that require advanced analysis. Therefore, Six Sigma needs to be introduced during the first year of the deployment to ensure that the improvement roadmap includes a generic problem-solving approach. An integrated improvement program needs to be fueled by a vision of the future state and by a pipeline of specific projects that will help close the gap between current and future state. Lean introduced Value Stream Mapping as the central tool to identify the gaps and to develop a list of projects that can be tackled using Lean or Six Sigma methodology. Whereas the Six Sigma process and tools can be applied to virtually every process and industry, the Lean approach is much more specific and the content needs to be adjusted to industry needs: For example, reducing set-up time in a plant that has lines dedicated to a single product is pointless. Therefore, the Lean curriculum needs to be adjusted to meet the needs of the specific business. Training is effective but only when combined with application. Lean principles are typically taught as separate workshops, with each workshop combining a short training session on the principle with direct application on the shop floor. Six Sigma training is broken down into the phases of the DMAIC process with time between each training session to apply the tools learned to the project. The extensive analysis required for Six Sigma projects suggests that a workshop structure as used for Lean training would not be effective. The integrated approach to process improvement (using Lean and Six Sigma) will include:

Using Value Stream Mapping to develop a pipeline of projects that lend themselves either to applying Six Sigma or Lean tools. Teaching Lean principles first to increase momentum, introducing the Six Sigma process later on to tackle the more advanced problems. Adjusting the content of the training to the needs of the specific organization - while some manufacturing locations could benefit from implementing the Lean principles with respect to housekeeping, others will have these basics already in place and will be ready for advanced tools. The following roadmap provides an example for how one could approach the integration of Lean and Six Sigma into a comprehensive roadmap.

From a training perspective, the Lean principles would be taught first, using the simpler projects identified through the Value Stream Map as training projects for the Lean workshops. A Black Belt therefore would learn how to apply these lean principles working on a real life problem. In addition, a Lean Black Belt would complete a large Lean project over the course of the training to become certified. The Six Sigma process will be introduced once the Lean principles have been taught. Again, the training participants would work on one specific project identified by Value Stream Mapping.

As a result, a Lean Black Belt in this example would receive in total 30 days of classroom training, would participate in five Lean workshops, and complete one large Lean and one large Six Sigma project over the course of one year. Such a Black Belt would be capable of applying Lean and Six Sigma tools to a variety of business problems and choosing the appropriate approach to address the problem at hand.