《网际商务》 - 《网际商务》 网际商务 《网际商务》 刊名：网际商务 主办：广西师范大学出版社 周期：月刊 出版地：北京市 语种：中文。目前状态：停刊。

网际商务

刊名：网际商务

周期：月刊

出版地：北京市

语种：中文

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为介绍企业经验，分析商务案例，具有丰富的商务信息。

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郭为：三关路漫漫

在联想的时候，郭为以整合能力著称，哪里出乱子扑向哪里，被人们戏称为“救火队员”，做公关部经理时，硬是把已经见报公布的联想汉卡二等奖通过复议变成了一等奖。做媒体办公室主任时，面临“把你扔到嘉陵江去”的威胁将18家分公司整顿起来。做联想大亚湾科技园区一把手时，面对像巨人大厦那样的半拉子工程，东家拉柴西家借盐地理顺股份关系把房子盖起来……13年任了11个职务。所以有记者感叹，给郭为下定义是件很困难的事，连郭为自己也说：我也不知道把自己定位在哪儿，你们眼中看到的郭为是个什么样子就是什么样子。如今，这位拿着灭火器到处抢火的救火队员终于有了一个任重道远的角色——船长。脱离了联想航母的神州数码已扬帆远航，这一年多来，船长郭为已成功地调顺了这艘航船。他把自己的所作所为总结为“过三关”。

第一关把农民变成猎人

业界人士评价联想拆分时说：“柳传志把联想的现在给了杨元庆，把未来给了郭为。”但人们究竟还是生活在现在，郭为不得不面临一个有些残酷的现实。

从联想出来，从上到下一片沮丧。毕竟，昔日联想的品牌，受人们尊敬的地位，遭人们羡慕的待遇，一下子全没了，大伙儿都有一些被遗弃的感觉。就拿郭为自己来说：“以前对柳总一个人负责，有柳总在后面压阵，自己只管拿着灭火器在前面突突突四处扫射。现在自己变成了秤砣，要压住阵脚，一切问题要自己扛，总有些不习惯。”他明白，职工心里也有所想，大家思想上、感情上还有些障碍，对前途有些担忧。以这种队伍闯市场，难！要想把这些安分的“农民”变成“积极搜寻的猎人”，首先要过心理关。

他认为，要解决大家的情感问题，必须真诚地面对，把问题实事求是地讲出来。他把大伙儿召集起来，坦诚地讲：“对于联想的感情，我比你们还要深厚。可是情况变了，环境变了。面对着突如其来的变化，是留在昔日的奶酪旁一味地哭泣与回忆，还是为了美好的明天去重新寻找新的水源新的奶酪？我们为什么不能自己干一番事业呢？我们的任务是：打造一个不叫联想的服务品牌。”他要让大伙儿接受神州数码这个品牌，鼓舞起员工的创业激情。

为了增强神州数码员工的凝聚力与向心力，郭为全力以赴地打造自己的斯巴达克方阵。在拆分之初，郭为就从联想的核心管理层平调过来几员大将，如神州数码执行副总裁林杨、副总裁于立山、副总裁华祉年、副总裁秦湘军、副总裁兼CEO刘岳晖，以及来自金融领域的张翼兵，构成了神州数码灵魂的“梦之队”。此外，不久前还从惠普请来了管人事的高级副总裁来管理人事，董事会也吸纳了一位新成员，威廉·哥瑞普。威廉此前任IBM副总裁，担任过美国GA公司的执行董事，拥有多年管理和经营国际型软件服务公司的经验，背后拥有强大的资源。“虽然在角色转换与人事的外聘中经历了许多阵痛，大家情感上暂时无法接受，但现在看来，效果还不错，凝聚力也上来了。”

郭为把自己比作粘合剂，他说：“我自己不是那种在专业上、技术上很突出的类型，但我是一剂很强的粘合剂，将各式各样有专长的人紧紧粘合在一起，让他们在岗位上发挥各自的特长，汇聚成巨大的能量。”用方向与目标塑造共同的理想、信念、价值观。

郭为认为，作为鼓风机，光在后面推风箱、仅靠情感激励士气不行，还必须在前面有一个牵引力，把职工的信心拉着走。他说：“这就是品牌的魅力，首先广大员工必须对品牌有信心。”2001年12月，继1997年成功将联想集团管理经验列入美国哈佛大学研究案例之后，郭为再次将神州数码IT领域竞争力研究引入该项课题，为推动企业管理的专业化、正规化，提升神州数码的国际知名度打下基础。

郭为要求他的员工和自己一样，既做机警搜寻的猎人，又不能丢掉农民扎实做事的风格。他说：“撒一层土，踩实了，再撒一层土。”他就是这样带领他的员工越过心理关的。

第二关“做电子商务老大”

人们常喜欢把杨元庆与郭为作比较。业界曾有一种说法：“听杨元庆讲联想，你就会对联想的战略，从大局到细部都很清楚，而且印象深刻；而听郭为讲联想，你会对郭为本人印象深刻。郭为是读万卷书，行万里路，交四方友的那种人。”郭为觉得这话有些夸张，他还没到交四方友的程度，他笑着说：“这说明我对联想的战略不了解，净在那侃别的。”

而事实上这与他在联想时做的事情有关，从公关到财务到企划，他谈的内容都不一样。现在掌门神州数码，他对自己的战略非常明确：“做国内电子商务老大。”

郭为说，“创业要有确定的方向，有方向团队才有目标，才有信心与激情战胜困难。”因此，船长也必须是坚强有力的舵手，牢固把握方向盘。面对电子商务这个被炒得很热又没有成功案例的东西，郭为感叹：“这个方向关难过，但泡沫不影响我对互联网的信心，泡沫下面藏着啤酒。”

郭为认为，互联网的巨大潜能还没有完全释放。就像电力的发现一样，如果仅仅用来照明，根本就没有工业革命。信息释放其能量的最佳方式就是电子商务，但这是一场持久战，因为我们距离真正信息化的社会还有相当长的路。电子商务需要四个阶段才能成熟。首先是国家对网络基础设施网络平台的建设，其次是企业内部信息化的建设。第三是建设局部的e-marketplace，在条件成熟的行业内部实现上下游的电子交易。最后是把这些e-marketplace连接起来，形成全球化的电子贸易平台，这个时候电子商务时代才真正到来。目前，我国正处在第一、第二阶段，不能操之过急，又不能坐失良机。郭为说：“柳总说我40%是我自己，60%像他。我想在这一点上我是像他的。在中关村，落后于时代的人被淘汰了，超越于时代的人也失败了，柳总的脚步声总是与时代的音符合拍，所以他成功了。”

2001财年，在神州数码的主营业务中，来自网络及电子商务的收入仅占7%，而另两块业务，PC分销与系统集成则分别占总收入的79%，14%。但是在郭为眼中，网络及电子商务是最有前途的朝阳产业，PC销售则是明日黄花。一年来，PC产品的滞销、中小商家的恶性竞争使产品压到不合理的低价、跨国巨头的参与使利润进一步摊薄。因此，郭为积极地带领着企业转型，郭为说：“企业转型势在必行。”2001年6月至今，他已成功地引领公司进行了全面的战略转型，从传统的分销和系统集成公司转向提供电子商贸基础设施产品、解决方案和服务的企业。通过这一策略调整，使得神州数码在全球IT环境低迷的情况下，仍保持了各项业务的良性增长，其中分销、系统集成和网络产品业务分别较上一财年同期增长20%、22%和51%。

可以说，一方面，他们赚着现代的钱。另一方面，他们开拓着将来的路。

郭为并不是盲目的冒进主义。从去年下半年至今，他们的分销业务在摊子不扩大的情况下，与许多方面进行了积极地合作。在“联想、神州数码到底谁能抢到中科健”的猜测声中，郭为与中科健总经理郝健学一起向新闻界宣布，神州数码集团与中科健结成销售同盟，共同推广销售科健手机。不久，又与法国电信行业赫赫有名的“大家”阿尔卡特进行合作，独家代理其手机新品0T501。与此同时，郭为还宣称：“欢迎所有优秀的手机厂商来和神州数码合作，建立一种新的个人通信产品销售模式。”

抓住现实的利润，谋划明天的发展，是郭为进行企业转型的法宝。在今年4月举办的第六届中国国际电子商务大会上，郭为更是主推其新业务——ERP（EnterpriseResourcePlanning）及其它企业解决方案。此前，他们已与台湾鼎新合作，在上海注资成立了“神州数码管理系统有限公司”，专营ERP。郭为宣称，新公司将奉行神州数码在电子商务战略中的基本思路，首先成为电子商务或相关企业信息化的实践者，并把所得的实践经验和体会与广大企业客户共享。

吃着碗里的分销业务，看着锅里的系统集成与电子商务大餐，郭为注定了要在现实与未来之间奔忙。也许这才是“柳传志把联想的将来给了郭为”的涵义。向服务领域转移，才能成为未来IT领域的大哥大。

第三关“管理像空气”

“员工拥有了激情，认同了你的战略，这只是刚刚开始。要保持这种创业的激情并不容易，还要靠管理去保持。”郭为学管理出生，有系统的企业管理理论。杨元庆崇尚斯巴达式的军事管理体制，以铁的纪律著称，据说，为了防止员工上班抽烟，曾亲自跑到厕所逮人。而郭为则强调宽容的原则，他眼中的管理应该像空气，需要的时候，他就有，不需要的时候，他就没有。他说：“管理应该让人感觉是一种无形的东西，如果管理让人感觉到是一种束缚，就会扼制员工的创造力。”

尽管这种行云流水般的管理境界还没有哪家公司能达到，但郭为却非常神往道家那“无为而无不为”的管理哲学。一有空，他就钻到书堆里。他说他喜欢看理论性比较强的东西，然后印证或修正自己的实践。还有许多著名企业家的传记他也喜欢，但觉得这些书吸收东西慢，尽在那讲大量的事情，需要自己去体悟与提炼。郭为善于把握各种错综复杂的人际关系，事与事的关系，事与人的关系。他的行为方式总是先造“势”，然后达到水到渠成的效果。

郭为的管理理论运诸实践，便成了神州数码现在的人本管理战略。出任神州数码人力资源总监后，郭为确定了人力资源战略为年度重点工作，在公司内全面推行了关键业绩指标管理体系（KPI），激励考评体系，保持了公司人员流动率10%左右的健康运行状态。郭为说：“我们决不裁员，但我们有惯常性的末位淘汰机制，这使企业充满了活力。

在人才管理上，郭为还提出了“人才三角形”的理念。他认为，公司应该在人才所关注的环境、回报、及是否有发展前途上下功夫，形成一个等边三角形的面积最大化效应。环境，即公司要有良好的企业文化氛围，让员工心情舒畅地工作。回报，即用激励考评与人均收入去提高整体薪资水平的竞争力。发展，让员工有成就感，为他们提供广阔的施展才华的舞台，激励优秀的人才与企业共同成长和发展。郭为说：“企业应该是一棵价值树，我们每一级单位、每一个人都会在这棵价值树上找到他的位置。”

为了在2005年彻底改变神州数码主打业务的状况，坚持从贸易到技术再到服务的方向，郭为说：“我们有一个非常明确的指标，到2005年时技术人员超过公司人数的50%。更重要的，我们要通过向客户，向竞争对手，向合作伙伴学习，提升我们的技术管理能力、项目管理能力、客互体验能力和行业经验，建立起以客户为中心的组织构架，这才是商业服务的本质特征。”