Centex公司于1950年在德州达拉斯建立，1969年成为上市公司。Centex公司已经连续35年位居全美前十位建筑商，如今已成为全美顶级的房屋建筑与相关服务开发商，年收入超过100亿美元，共拥有接近1.8万名雇员，服务于26个州的90个市场，1500个分支机构遍布全美大陆和英国。

Centex公司是美国四大房地产：普尔特房屋（Pulte Homes）、莱纳（Lennar）、霍顿（D.R. Horton）之一。

公司的重要业务集中在五大块：住房建筑、物业服务、地产金融服务、建筑业相关服务、传统商业银行业务。同时，公司也逐步涉足不动产投资领域。截止上一个财政年度，公司的业绩再创历史新高：净利润已接近7亿美元，全年平均每股收益高达到11.6美元。

Centex公司多年来被《财富》杂志屡次评为“行业内最受尊敬的公司”。

1950年至1969：打造低成本生产竞争优势。Centex公司成立于1950年，同Pulte Homes和Pulte Homes公司一样抓住了二战后美国房地产需求大增的机会，涉足居民住屋建设领域，也同样在1961-1962年遭遇美国房地产发展低潮时进行战略调整。

开始的重点是价值链前端生产供应环节的整合。1963年，Centex公司进入在建筑材料（水泥）制造领域。对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本，提升了竞争力。接着Centex公司又在价值链后端发力。1966年，在并购了J. W. Bateson公司之后，进入建筑管理与服务领域。经过一系列举措，Centex公司奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专长，在低端产品市场获得了成本竞争优势。

（1969-1997）：上市、金融服务、标准化和地域扩张。在1969年以后的近30年中，Centex公司的扩张沿着四条主线展开。

第一条主线是上市。在1969年，集团上市。1994年，Centex公司将旗下的水泥厂上市。1997年，Centex股票在英国上市。借助上市， Centex完成了家族化公司向公众化公司的转变，获得了新的发展资金，强化了对前端原材料资源的控制，也为公司在英国的业务拓展创造了良好的条件。 第二条主线是房地产金融业务的开展。抓住美国金融政策变革的机遇，Centex公司在1973年借势涉足房地产抵押贷款业务。在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后，公司进入商业银行领域。到1996年，Centex公司合并抵押贷款和传统商业银行业务，提供更为全面的房地产金融服务。经过这次调整，在业务战略方向上房地产金融业务的地位更加突出。 第三条主线是生产标准化。1988年，Centex公司并购Fox & Jacob公司，引入新的生产模式，缩短了生产工期，这进一步加强了Centex公司在生产和运营管理上的能力。公司在1978、1982、1987和 1990年又先后并购了建筑管理与服务领域的若干公司，公司在该项业务上成为全国行业内的领先者。1994年，生产标准化正式作为一个项目提出。在 1997年3月，Centex并购Cavco Industries，宣告进入工业化生产住房市场。 第四条主线是地域扩张。截至1997年，Centex已经扩张到52个市场，20个州，开发了269个社区。

（1998开始）：一切为了客户满意，Centex公司开始重点关注客户满意度。

首先，公司重新修订了Mission Statement：“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标是让毫无保留给我们建议的客户满意”。 其次，进行流程管理。Centex公司提出客户满意的5大关键：客户付款之前保证100%的竣工率；关注客户管理服务团队建设；把客户的房屋的美观度最大化；提供卓越的售后保证；领导者参与客户满意度工作。与此相应，公司的绩效评估做出调整，在公司员工的考核指标中，客户满意度指标占了25%的大比重。 第三，业务重心向服务领域调整。这种变化脉络在Centex公司使命宣言的变化上表现地很清楚。 　原来的使命宣言上写道：专注于通过负责任的建筑技术、建筑材料提高运营效率、提高消费者价值，并且关注环境保护。这表明，那段时期Centex更加关注的是产品的质量和运营的效率。1998年，使命宣言增加了一条：我们的使命是建造高质量的新房和社区，不断超出客户的期望。我们的目标是让客户可以放心地向别人推荐我们的住房。这表明，Centex开始关注客户需求，开始为满足客户需求提供更多元化的服务。此后的业务整合也是围绕这个中心的。

业务调整让Centex公司的业务结构更加全面，Centex公司目前已经形成从建材、建筑服务、建筑、金融服务到物业服务一条龙的产业链结构。

强调“正直”的Centex之道

与大多数中国房地产商形成鲜明对比，Centex公司格外强调商业的基本准则：通过正确的途径获得成功。

Centex 之道：有闯劲的、具想象力的、足智多谋的，并且永远遵循商业伦理和商业公平性。基于正确的商业法则对Centex来讲就像实现商业业绩一样的重要。

Centex Way有三个基础：首先，所有的员工，特别是Centex的领导人必须始终不渝地遵循。其次，所有的员工能够跟踪监督商业行为的执行情况。第三，最为重要的是，Centex提醒同自己合作的每一个客户也要遵循商业行为准则。

Centex 不断重申最基本的文化原则。Centex认为，现在的商业竞争环境非常复杂，Centex应对自己的商业行为保持足够的警惕，识别文化和道德陷阱。尤其是对于新员工，这一点是非常重要的。正是因为对于“正直”文化的强调和坚持，Centex公司被《财富杂志》评为美国最受敬重的公司之一。

以制度和流程设计促进增长

Centex公司的战略是为增长而设计的，可以非常简单地描述为：“认真地定义每一个操作流程，吸引并保留每一个最好的员工。建立和谐的财务制度和其他的监控业绩办法，并且把我们的福利同我们的目标保持一致。如果做好了这些，我们的员工就创造了成功。”

这个描述的背后是系统而严格的设计：它强调非常严格的制度约束，强调非常专注、坚定的态度以及长期承诺。严格的制度和流程是Centex公司在管理上—— 尤其是处理并购事务时强有力的基础。Centex公司的努力获得了显著的回报。近五年来，其组合收益增长率为29%；股票业绩是同期S&P500指数的140%。

人们熟知的美国四大开发商各有其特点，其中Centex（桑达克斯）以多元化著称。但是，多元化并不等于无限拉长战线，盲目做加法。相反，Centex始终围绕“住宅开发”这一核心业务，在一加一减中阐释了多元化的真谛。

加减法智慧：Centex多元化之道

Cextex Homes(桑达克斯)以低成本开发起家，在50多年的发展历程中，不断挖掘产业链的高增值领域。与另几家大开发商相比，桑达克斯的业务范围最广。根据自身的业务特点，桑达克斯将其多元化的理念和房地产产业链有机地联系在了一起。目前，桑达克斯不仅是美国最大的房地产开发商之一和最大的非银行按揭贷款资金提供者，还是排名前五的建筑承包商。

桑达克斯的业务范围横跨房地产的五大主要领域：住宅建设、金融服务、建筑产品、建筑服务和地产投资。这五个部分既相互独立，又相互支持，组成了桑达克斯公司的运营网络。

2004年上任的该公司董事长兼首席执行官（CEO）蒂莫西（Timothy R. Eller）强调，桑达克斯注重多元化，在其创立至今的绝大部分时间内，始终贯彻着这一路线。公司之所以能够取得成功，是由于在自身业务拓展和多元化方面所做的巨大努力。但是，这种多元化并不是盲目的，而是围绕“住宅开发”这一最根本的核心。

桑达克斯集团的住宅建筑业务包括收购和开发土地，并在这些收购的土地上建造独栋、联排和低层的住宅社区。桑达克斯的金融服务业务主要包括民用住宅的银行贷款业务。桑达克斯的建筑产品业务主要包括了水泥、石膏、墙板、可回收卡纸和混凝土等的生产、供应和销售。在建筑服务领域，桑达克斯为私人和政府提供建筑帮助。在地产投资领域，桑达克斯主要从事收购和开发工业、商业、零售和民用地产项目。

但是，进入新千年之后，桑达克斯似乎又改变了多元化扩张的趋势，从集团中分拆了部分业务，包括建材业务和工业定制房屋业务，由五大业务主体缩减为四大业务。在蒂莫西看来，这一加一减正蕴含了经营的智慧。

起步减法：低成本

桑达克斯公司于1950年在达拉斯建立。同其他两家著名开发商普尔蒂（Pulte Homes）和Lennar公司一样，桑达克斯抓住了二战后美国房地产需求大增的机会，投身于普通住宅开发领域，迅速成长起来。

1961~1962年，美国房地产市场陷入低潮，之前的粗放型发展方式不再适应市场形势，桑达克斯顺应市场变化，进行第一次大规模战略调整。

这一次，桑达克斯完成了一道漂亮的减法，核心是整合价值链前端生产供应环节，降低成本。1963年，桑达克斯公司进军建筑材料（主要为水泥）制造领域。此次调整为桑达克斯奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专长，在低端产品市场获得了成本优势。

从那时起，住宅建造部门作为主营业务和公司收入的主要来源，成为桑达克斯的核心竞争力，它的成长为其他相关业务部门的发展提供了广泛的客户来源和广阔的盈利空间。

对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本，提升了竞争力。紧接着，桑达克斯又在价值链后端发力。1966年，在并购了贝特森（J. W. Bateson）公司之后，桑达克斯进入建筑管理与服务领域，其多元化的战略初显端倪。

1969年，桑达克斯集团上市，此后进入加速发展期，发展成为全美顶级的房屋建筑与相关服务开发商，连续35年位居全美建筑商排行前十。如今，桑达克斯集团总资产超过100亿美元，共有近1.8万名雇员，服务于26个州的90个市场，1500个分支机构遍布北美大陆和英国。

中途加法：多元价值链

在1969年以后的近30年中，桑达克斯的扩张沿着价值链多元化这一主线展开。

首先是房地产金融业务的开展。抓住美国金融政策变革的机遇，桑达克斯公司在1973年借势涉足房地产抵押贷款业务。在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后，公司进入商业银行领域。

到1996年，桑达克斯将旗下抵押贷款和传统商业银行业务合并，提供更为全面的房地产金融服务。经过这次调整，房地产金融业务的地位在公司体系中更加突出。

由于拥有自身的客户群，桑达克斯的金融服务部门拥有较大的客户规模优势。数据显示，桑达克斯住房抵押贷款部门客户来源于主营业务部门的比例高达73%。

虽然地产金融服务收入比重很小，但它提供的一揽子服务，包括住房抵押贷款、产权保险、产权过户等，打通了客户、公司、资金之间的良性循环通道，加快房屋销售和资金回收，促成住宅建造部门丰厚利润和现金流的实现。

同时，住宅金融服务提供的优质购买体验增强了住宅建造部门对潜在客户的吸引力，推动公司主营业务获得更好的发展。

其次是并购优良资产。1988年，桑达克斯集团并购福克斯·贾科伯（Fox & Jacob）公司，引入新的生产模式，缩短了生产工期，这进一步加强了桑达克斯公司在生产和运营管理上的能力。

公司在1978、1982、1987和1990年先后并购了建筑管理与服务领域的若干公司，在该项业务上成为美国业内的领先者。

1994年，生产标准化正式作为一个项目提出。在1997年3月，桑达克斯并购Cavco工业（Cavco Industries），进入工业化生产住房市场。

蒂莫西在介绍多元化对桑达克斯的意义时指出：“我们的业务包括提供操作性和金融性的综合服务，都为桑达克斯的增长提供动力。金融服务和物业管理使得我们在住房销售之后，仍与客户保持联系。而我们的承包业务每年为我们提供1.25亿美元以上的现金流，使我们有充足资金可以用于投资住宅开发业务。”

复归减法：专注盈利核心

2003年6月和2004年1月，桑达克斯分别将Cavco工业（Cavco Industries）和桑达克斯建筑产品（Centex Construction Products）从集团中分拆出去，在业界引起巨大震动。桑达克斯建筑产品如今已经更名为老鹰材料(Eagle Materials)。

对这一巨大变化，蒂莫西解释说，这两项业务虽然符合桑达克斯的多元化策略，但它们的进一步发展需要花掉企业大量的资金。“这是我们不愿意看到的。因此我们决定剥离这两项业务，将省下的资金主要投资于住宅开发的核心业务。实际上，在近几年中，我们已经将业务简化了很多。”他说。

在这一原则的指导下，桑达克斯集团进一步注重核心盈利能力的开发。2004年，桑达克斯制定了加强主营业务，不断减少其他业务的目标：普通住宅业务将由现在75%提高到83%，金融服务业务由现在的18%减少到14%，同时其他业务由7%减少到3%。

为增加主营业务收入，桑达克斯强调发挥传统成本优势，通过降低成本和提高运营效率来提高利润空间的同时，不断地通过市场渗透增加销售额。

另一方面，桑达克斯仍在不断吸纳盈利性更佳的资产。桑达克斯在2003年完成了一次最重要的并购，收购了地区性房地产开发商琼斯公司（Jones Company）。

琼斯当时在圣路易斯和印第安纳波利斯地区几乎涉足了所有类型的民用住宅建造领域，它的加盟拓展了桑达克斯在新市场中的客户群体和业务范围，一举扩大了企业规模，增强并巩固了竞争性地位，为企业的长远发展打下了良好的基础。

商业伦理与经营业绩同样重要

住宅和社区对居住其间的人们来说，是一个意义重大的地方。在这里，人们组建家庭，建立持久关系，享受生命带来的喜悦。桑达克斯一直相信一点：住宅永远不仅是砖头和石灰。因此，桑达克斯一直将追求建筑和社区的人性化放在首位。这一理念不仅使其获得巨大的商业成功，也赢得了社会的尊重，被《财富》杂志连续多次评为最受尊重的企业之一。

桑达克斯在公司的《愿景宣言》（Mission Statement）中说：“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的、高质量的房屋和生活社区。我们的目标是让毫无保留给我们建议的客户满意。”

产品质量是人性化服务的根本，在这一点上，桑达克斯十分自信。2004年，该公司推出了一项“双倍保质”计划，保证其住宅产品的品质。在2004年4月1 日，这项计划正式启动之后，所有桑达克斯的住宅产品都享有2年甚至以上的全面质保，比其他开发商一般提供的一年全面质保翻了一番，外加10年的结构性质保。 2004年，美国权威市场信息服务公司动力联合（J.D. Power & Associates）在25个美国最大的地区市场对6.4万多名购房者所作的调查评选中，桑达克斯得到了最佳客户满意度奖。

为了建造人性化的住宅和社区，桑达克斯坚持聘用当地员工开发项目，利用他们对当地的了解、本地的经验和技能，服务客户，最大限度地提高客户满意度。无论是普通高层住宅还是别墅，只要客户一踏进大门，桑达克斯就会提供及时、礼貌服务。桑达克斯以产品特征与地理位置划分的客户细分模式也正是建立在这一基础之上。

桑达克斯非常注意销售人员的素质，不仅要求销售人员会卖楼，更要他们通过专业经验帮助购房者，给置业者提供建筑装潢、家居设计建议和法律咨询，包括合同细节的解释，并详细地介绍街道与社区状况。

在流程管理方面，桑达克斯更把人性化服务具体到每一个细节，提出保证客户满意的5大关键要素：客户付款之前保证100%的竣工率；关注客户服务团队建设；把房屋的美观度最大化；提供卓越的售后保证；领导者参与客户满意度工作。

与此相应，公司管理流程中强调了客户满意度。在公司员工的考核指标中，客户满意度指标占了25%的大比重。

以人为本的理念不仅体现在对客户的服务中，也体现在企业对员工的管理中。桑达克斯公司的战略是为增长而设计的，这种增长不仅是企业的，也针对企业中的个人。“认真地定义每一个操作流程，吸引并保留每一个好员工，把我们的福利同我们的目标保持一致。如果做好了这些，我们的员工就将不断创造成功。”

桑达克斯以人为本的理念不仅体现在客户服务和流程管理中，更升华成了它独特企业文化。桑达克斯强调商业的基本准则：通过正确的途径获得成功，永远遵循商业伦理和商业公平性。基于正确的商业法则对桑达克斯来讲就像实现经营业绩一样的重要。

桑达克斯要求所有的员工，特别是桑达克斯的领导人必须始终不渝地遵循这些基本原则；所有的员工能够跟踪监督商业行为的执行情况；最为重要的是，桑达克斯还提醒同自己合作的每一个商业伙伴共同遵循商业行为准则。