一般来说，组织工作主要包括
资源、决策权在组织内部各部门的
配置、
自主性以及部门之间协调机智的选择。自上而下是指大部分决策权掌握在组织的最高层部门，由他们负责配置资源，当部门之间发生矛盾时，主要是由他们进行协调。
自上而下与自下而上是组织工作的两种思维方式。自下而上正好相反，在自下而上的组织中，大部分决策权下放给中下层，最高层只负责组织的长远战略和与组织长远利益有关的重大事情，当部门之间发生争执时，主要由他们自己协调解决。
推行自上而下制定计划的经理人实行的是“强迫式”的工作方式，竭力促成事情的发生；而推行自下而上制定计划的经理人实行的则是“诱导式”的工作方式，尽力去发现“真空地带”。
推行自上而下管理方式的经理人聚焦于现有市场，而推行
自下而上管理方式的经理人寻求新的市场机会。
丰田公司董事长
奥田硕考察国内一家颇有名气的家电企业时，曾经说了一段耐人寻味的话：“贵公司的管理给我感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。”说到这里，他话锋一转：“但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”的确，员工不仅是“
思想”的使用者，而且是创造者；不仅是“指令”的执行者，还是问题提出和解决的主动者。员工应该由
螺丝钉和齿轮的角色变为
发动机，“自上而下”的习惯管理模式理应改变。西门子的理念便是“把员工纳入到整个生产经营过程中来”。而丰田的管理特色之一，就是把员工看成是本职岗位的最终负责人。在实施自主管理班组的过程中，让班组成员对库存计划、材料规划、人事安排、生产目标，以及产品质量全面负责。这样，组织内部呈现出“上下循环、交融运行”的新格局，赋予组织以新的活力。
联想的
柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为所谓‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以做决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”
除了自下而上、自上而下两种模式外，英国知识创新研究者戴布拉·艾米顿（Debra M Amidon）和
加拿大帝国商业银行的赫伯特圣昂吉又提出了“
由中而上而下”的模式。艾米顿在《智慧的觉醒》的书中说：“创新过程必须是按照‘由中而上而下’的模式设计。然而，自上而下的领导人员将继续作业管理的基本部分，因为传统的
等级制度体系不可能一夜之间消失。基层活动的网络化有利于加强对变革的洞察力，而这些变革又可由那些最接近销售目标的人们来实现。然而在很多情况下，那些最接近交货服务的人并不是在组织中握有实权的人。加拿大帝国商业银行（CIBC）圣赫伯特对昂吉将‘由中而上而下’的策略描述为一种平衡与集成两种方法的精华”。