苗丰强，1976年自美国返台加入台湾的第一家计算机公司─神通计算机，自此便一直扮演着台湾高科技产业及信息基础建设推手的角色，协助推动台湾科技法令，并鼓励国家信息科技产业的发展。曾历任多项民间科技咨询委员职务，如国家信息基础建设小组(NII)的民间咨询委员会召集人，产业自动化及电子化的民间咨询小组(iAeb)召集人，现任台湾工业总会理事长

苗丰强(1946—)，字丰健，苗育秀之子，山东牟平人。美国柏克莱加州大学电机工程系毕业，加州圣克来拉大学工商管理硕士。曾在美国电器公司工作，历任工程师、业务经理。1976年返台后与吕凤章等合组联成石油化学公司，任副总经理，1979年升总经理，并接办神通电脑公司，任董事长。曾成功研制微机连接各型电脑技术，实现所属工厂全面自动化，在国际享有盛名。现任联成石化公司总经理，神通实业、神达电脑、华光电脑、联通电子、中国嘉通资讯等公司董事，电脑公会常务理事。有“合资先生”之称。

学历：美国柏克莱加州大学电机工程系毕业，加州圣克来拉大学工商管理硕士。

行业：石油、资讯

职务：联成石化公司总经理，神通实业、神达电脑、华光电脑、联通电子、中国嘉通资讯等公司董事，电脑公会常务理事。

联华神通集团旗下在全球有40多家高科技公司，包括在台湾的五家上市公司，﹝联华实业、联成化科、神达计算机、联强国际、以及神基科技﹞，以及在美国纽约证券交易所上市的新聚思科技。

在旗下所属的公司中，神达计算机拥有完整的电子产品上下游垂直整合制造的能力，提供国际电子大厂，从设计、生产、交货到售后的完整服务；神通计算机跨越系统整合及软件应用的领域，以政府及产业的自动化为核心业务；位于加州硅谷的新聚思科技，是全球第3大的商用IT产品通路商，并于近两年蝉联多项国际IT大厂最佳合作伙伴的殊荣；联强国际则是亚太地区最大3C产品通路商，联华气体及联成化科生产半导体及LCD厂所需的电子级工业气体及化学材料；神基科技则专事商用及军工规笔记型计算机及LCDTV的设计及制造。

苗丰强率先提出了“网络组织”架构，以及3V's经营哲学，推动集团发展，使得集团的版图得以稳定成长、并在国际上屡创佳绩。“网络组织”架构使得集团的成员彼此藉由“像磁石般的吸引，但各有一片天空”的合作方式，达成了集团内每位成员的成长及创新；而3V's的经营模式使得各集团成员均能保持经营的洞悉力、速度及价值。

近年来，联华神通集团在众多的全球企业评比中表现出色：2001年神达计算机名列富比士杂志（Forbes 即：福布斯杂志）全球500大企业的第495名，以及亚洲周刊（Asiaweek）亚洲1000大企业的第238名，联强国际则多年来一直领先亚太地区流通业者，位居第一。

2001年，新聚思科技获选为旧金山湾区前10大未上市公司的第3，以及美国商业周刊(Businessweek)全美未上市IT公司的第5名，2003年11月新聚思科技因成功的经营模式及持续的成长，正式于美国纽约证券交易所挂排上市。

苗丰强是加州大学柏克莱分校（U. C. Berkley）电机及计算机工程学士，和圣塔克拉大学（Santa Clara University）的企管硕士。1976年回国前任职于美国英特尔（Intel）公司，参与开发知名的8080微处理器小组，并素有“合资先生”之美誉。

透过不断与国际知名公司进行合作与策略联盟，集团的核心实力得以快速成长茁壮。例如：曾与孟山都公司（Monsanto）合作成立成国化学，与美国奇异电子（GE）合资成立神基科技，专制军警用及商用笔记型计算机，与英国氧气公司（BOC）合作，成立联华气体（BOCLH），以及与美国亚仕兰特用化学品（Ashland）公司合作，成立联仕电子化学公司。

1997年，出版《双赢策略》著作，荣获经济部中小企业处1998年金书奖，是国际策略联盟丛书中的经典。

2000年，苗丰强获选为全球第二大电子服务通路商Galileo集团的董事，并自2001起，担任全球工业气体大厂--英国氧气集团的外部董事。自1998年开始担任行政院NII民间咨询委员会召集人，并于2001年受邀担任NICI民间咨询委员会的召集人，积极推动“信息化的优质社会”的发展愿景，为提升台湾的国际竞争力及促进全民的优质生活而努力。

2002年，获颁台湾交通大学荣誉博士的学位，肯定其为台湾科技产业发展的诸多贡献。

2003年，陆续推出《棋局双赢》繁体及简体中文版本，以联华神通集团的成功案例，探讨全球化企业的发展及经营之道。

苗丰强 - 成功之路神通集团董事长苗丰强是一位资讯界名人，也是企业家第二代杰出的佼佼者，他带领神通集团迈向国际资讯集团，也创造出个人的“苗式经营观”，他鲜明的土向星座特质，在他身上一览无遗，那就是凡事稳健踏实，苦日子造就危机意识。苗丰强

苗丰强于1946年出生于今山东省烟台市牟平区，父亲苗育秀曾是早期“山东帮”商人成员之一，他虽然是企业家的第二代，不过苗丰强也曾经着实吃了不少苦头，中学时在书店赚零用钱，大学时在餐厅当小弟，成立神通时常跑叁点半等，虽然走过生活的边缘，他处女座的完美个性，激励苗丰强日后得以成功。

苗丰强为加州大学柏克莱分校电机电脑工程学士和圣塔克拉拉大学的企管硕士。1976年回国前任职于美国英特尔公司，曾经是开发知名的8080微处理器的设计小组成员之一。苗丰强自美国英特尔公司返国后，马上就加入了台湾第一家电脑公司-神通电脑，在过去20多年以来，苗丰强扮演着推动高科技产业以及建立台湾资讯基础建设的双重角色，他不但协助科技法令的推动，鼓励国家资讯科技产业的发展，并参与当年推动新竹科学工业园区的计画。

8年前，苗丰强以神通集团董事长的身份，提出了GlobalLogistics(全球生产运筹管理)的观念及布局，并开始在全世界各地打造生产及组装线，以及推动集团内以及与供应商之间的全面e化。而苗丰强素有“合资先生”之称，不断与产业界巨人进行合资与策略联盟发展的积极动作，例如美国奇异电子(GE)合资成立神基科技，专制军警用及商用笔记型电域、与欧洲最大通路商LEX集团合资成立联强国际、与英国氧气公司(BOC)成立联华气体(BOCLH)、与孟山都公司(Monsanto)成立成国化学，及与亚仕兰特用化学品(Ashland)公司合资及联仕电子化学，都是成功的策略结盟实例。

苗丰强的身份相当多元，其担任董事长职位的有：神达电脑、联强电脑、神通电脑、联华实业、联讯创业投资、联成石化、联华气体等公司，而他也是工业技术研究院监事、财团法人资讯工业策进会董事，同时他也是IA联盟民间资询小组召集人、国家资讯及通讯推动小组(NICI)民间资询委员会召集人。

苗丰强之所以会担任数项资讯基础建设民间小组召集人，全然是希望为国家尽一份心力，他表示，台湾要推动知识经济及知识产业(2K-KnowledgeEco-nomics&KnowledgeIndustry)并落实，必须要在「2K3e4F」架构打造知识经济时代的蓝图。而「2K3e4F」的构想，就是推动知识经济的4个主要架构，包括科技人材的培育、网路实体建设的加速推动、法规金融的相关配套措施、及国内外物流通路的规划研究。他强调，当4F的基础建设发展成熟，3e(e化政府、e化产业及e化社群)，e化社群就是如何把科技用到社会，如数位典藏的推动，如小孩上网之外，也将让老师与家长连线，不是不让小孩上网，而要建立e化社群，也藉以推动中国人的文化。

1996年苗丰强撰写了一本名为《双赢策略》的著作，为策略联盟管理书籍类中的经典，也与联强国际总经理杜书伍先生合着，《不停驶的驿马》一书，将其经营通路霸业的心路历程及经验传承下去。对于苗丰强来说，稳健踏实的行事风格，不动怒、保持理性状态面对各种问题，使EQ维持在高档界值，就是他面对到底的不屈不挠精神，可以想见，苗丰强对自己要求严格，对属下也赏罚分明，神通集团会有今天的规模与成绩，苗丰强功不可没。

继华硕(2357)、威硕传出分家后，目前台系IT厂商是否应积极投入品牌市场的话题再度蔓延开来。神通集团董事长苗丰强对此表示，不论是宏碁(2353)或华硕，都是在既有的基础下，因内部产生出一些矛盾，造成不得不将品牌与代工分开经营。不过苗丰强指出，在没有深厚基础的情况下，IT厂商不应大量投入品牌市场，若IT厂商只是一味打品牌市场，99%都是死路一条。

苗丰强21日于台大商学研究所主办的新经济时代企业经营策略演讲中指出，宏碁、华硕能够在品牌与代工分家的塬因，在于经过10几年产品开发及制造生产的经营过程中，内部出现矛盾的状况后，就需要开始走向代工与品牌分家一途;如神通过去分割出神达(2315)与联强国际(2347)的情形相同，在神通制造与通路部门发生互抢客户的问题下，最后不得不做出分割的动作。

苗丰强认为，部份IT厂商常搞不清楚就一头栽进品牌市场里，其实里面存在着很大的风险(GrossGamble)。一般来说，品牌市场并不代表通路市场，有时品牌还需要跟通路做结合，苗丰强指出，宏碁与神通的新聚思(Synnex)在美国市场的合作，联想(lenovo)与明基(2352)在台湾市场的合作都是品牌与通路合作的很好案例。

苗丰强强调，IT厂商在打品牌市场时，除了要有基础外，还要注意设计及委外代工(OutSourcing)的配套措施;而最重要的一点，就是在没有研发、制造工厂的情况下，IT厂商营收、获利还是需要保持一定的年成长率。不过IT厂商也不一定要靠品牌才能够赚钱，苗丰强表示，目前台湾也有IT厂商不靠品牌，但却非常赚钱，其中台积电(2330)、鸿海(2317)就是最好的例子，因他们有很好的技术管理能力，24小时都能够随时运作。

品牌，让别的公司去做吧(千金难买牛回头我不需再犹豫)

主持人：和施振荣先生的宏集团相比，你所领导的联华神通集团(以下简称神通)在国际化方面似乎是一路顺风。同样是在美国并购企业进行海外扩张，宏走过一些弯路，包括亏损、换人等等，但你们的新聚思公司却很快成长为美国本土第三大IT渠道，同样是台湾IT企业中的翘楚，向海外发展的时间也差不多，为什么你们相对比较顺利呢?

苗丰强：宏的情况我不是很了解，仅从自己的情况来看，我们没有采取过很剧烈的并购方式进行国际化发展，至少在美国的新聚思公司是一个逐步演变的过程，到目前才开始做大幅度的并购，过去都是做转型求发展。我们最大的转型是在1991年把海外发展的策略由追求品牌改变为主攻通路(营销渠道)。原来我们在全球很多分公司打自己的品牌，但是当IBM、康柏决定把计算机的价格大幅度下降20%时，我们做出了一个重大的决定，不再追求品牌发展的道路，而是开发新思维做通路和并购，或者说是转型也好，把资金和人力花在这方面。通路的策略是其中包含有很多品牌，也包括我们自己的产品，这样存活的机会更大。我们在美国投资了通路公司新聚思，发展壮大之后才并购了一些小公司，整体发展比较平稳。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会!)

主持人：宏在海外市场创造中国人的品牌是一件非常值得尊敬的事情，而且付出了一定代价；而神通的策略主要是做通路，专注于提高研发和制造能力，这可能是神通发展相对顺利的一个原因吧?现在神通实力强大了，又回到品牌建设道路上，但我感觉你有一种观点，似乎把品牌与研发制造对立了起来，进行二选一的选择。

苗丰强：现在不这么认为了。十年前，当整个经营大环境受到很大冲击时，我们要在有限的资源中选择重点，当时的选择就是不打品牌，集中有限的资金放在通路和研发制造上，创造出我们的核心竞争力。现在回过头来看，品牌的内涵变了，打品牌的方法变了，产品也变了。我们认为品牌在很多情况下是带有区域性的，现在的一些产品如无线通讯PDA，不见得全世界都要有。并且，我们的通路和研发制造已经站稳脚跟，可以把力量向品牌上集中。

主持人：这是一种务实的做法。但是，台式电脑你们是全世界范围内最大的代工厂家，但你还是没有选择做这方面的品牌。

苗丰强：我们有一千万台的制造量，但是我不做这方面的品牌，而是全力帮助我们的下游合作伙伴，我们可能会打某些产品的品牌。与有些公司不同，我不认为花钱打广告是未来做品牌的惟一办法。过去，我们打品牌想得太简单了，不是制造就是品牌，这样分太笼统，品牌也不光是花钱做广告。从资源情况看，我们要这个领域里面选择的是专业化的分工与合作，不见得只能做品牌，全世界99%的人都认为品牌是未来的方向，我认为这是误导，把人害惨了。有的公司不必打品牌，让有些公司打品牌，这就是分工合作，也是比较务实的双赢策略。事实证明，一个公司不做品牌也可以活得很好，尤其是中小公司，更要了解自己的道路和方向，不是盲目追求品牌。

主持人：合作与双赢是你做企业的一贯追求，尤其是以50：50的等比例股份合作，是神通迅速发展的一个重要原因，但是，我观察到你们的这种标准合作，往往是用在引进国外企业的资金和技术；而到海外发展时，往往利用并购的手段，使自己达到绝对控股的主导地位。

苗丰强：我们在海外并购企业，几乎都是百分之百的股份。对等的合作比例只适用于没有利益冲突的前提下，双方共同做一件事情，如果是买你的原料或者卖我的产品，那采用对等的比例一定有问题。并购海外公司的时候明明我是要把产品卖给他的，最好不要50：50合作，因为这会影响到对产品定价等利益问题。通常我们的对等比例，完全是针对一个新产品，而没有买卖关系，你有资金和技术，我也出资金，包括市场，大家一起做，这样做起来50：50与51：49其实没有区别，因为大家都为公司好，我一定要51其实就占了你的便宜，当然我们也有60：40的情况，但是我尊重对方。

主持人：加入世贸组织前，内地出现了所谓的外资企业的独资化。一些外资有了一定渠道以及本地化经验后，就想抛开 合作伙伴单干，你遇到过这种情况吗?

苗丰强：目前还好。但一开始就要分清楚合作的目的，如果只是想要市场，进入是为了把自己的企业带进来的话，最好不要合作。

主持人：但对于双方来说，可能都需要一个短期的利益，不是谁在任何情况下都只会选择长期利益。

苗丰强：这样的话我不会选择50：50。

主持人：但是使你受益最多的还是来自50：50，比如你与英国氧气公司的合作就使你们成为台湾半导体行业不可缺少的上游供应商。

苗丰强：对。我们在台湾是个氧气制造厂家，我发现氧气未来的前途不是制造而是应用，制氧容易，但用到哪里就需要经验，与英国氧气公司的合作，他们有应用能力，我们有制造技术，于是合作开发半导体和仪器等方面的气体市场，双方合作很愉快。他们也不会卖东西给我们，因为作为原料的空气哪里都有，大家共同的目标就是使企业赚钱。但如果是与一家美国的电脑公司合作，他们要把电脑卖给我们，再让我们销售到台湾，那么对等合作就有问题，同样，我不会把自己的海外公司与人家进行对等的合作。

主持人：我们知道，当两家公司合并和合作时，常常会因为彼此的企业文化不同、地域不同而遇到很大的困难。在神通集团海外并购合作的过程中，你如何克服这些困难?

苗丰强：这方面的确存在困难，但是我们不用担心，到并购时只要把两家公司的业务做出一个流程，把它电脑程式化，多出来的人调到合适的位置上，就可以了。很多人对并购不了解，现在我们并购后的第一件事情就是把两家公司的电脑系统进行整合，电话号码也统一起来，这样下订单打电话都没有问题。并购后行政管理作业一致，只是业务人员增加，其他费用没有增加，这样的合并99%会成功，不必担心文化不同，否则一家公司根本没有办法国际化。人需要有智慧、自信、前瞻性，面对看不清楚的东西，需要观察思考并加以解决。我希望我们的执行者都具有这样的素质。现在流行的知识管理，其实就是经验的累积和人才的培养，这样你就足以挑战许多未知的领域。

主持人：提到企业文化建设，我插一个小问题。《基业长青》的观点是，一个真正优秀的企业在小的时候就应该具备长远的发展眼光和在企业使命方面的追求，才能成为一家优秀的长久的公司，这样的观点你同意吗?

苗丰强：但是你看《执行力》这本书情况就正好相反，公司不是要先把文化方向定下来，而是先把人找好，再谈文化，我们比较倾向于后者。而且执行者可能只是某一方面能力比较强，管理学是要把对人和对行业的了解，通过执行力与整个组织组合起来。这与下围棋一样，没有同样的走法。这就是管理的艺术。

主持人：我还有一个感觉，可能由于市场定位选择好，以及台湾在快速发展中存在市场需求，包括你的合作联盟战略手法纯熟，因此，你一直没有遇到过真正的竞争?

苗丰强：某些程度上我相信自己可以主导命运，而不听天由命。我们不找合作伙伴的话，当他们发觉台湾有市场的时候就会进来，你说这种竞争是不是可以避免呢?

主持人：不战而屈人之兵?

苗丰强：我们的企划部门的存在价值，就是专门研究和规划事业的发展，了解全球范围内的竞争对手，提供分析报告等等，在竞争没有发生前，我们宁愿用合作来减少竞争，以增加成功的机会。这就是我一直提倡的科学算命，当然不一定会成功，就像我们小时候读书，也不会想到有百分百的成功机会，但方向对了就会作九不离十，再加上双方的努力，自然距离成功更近些。

主持人：神通集团的事业发展比较顺利，你是不是就没有特别困难和困惑的时候?

苗丰强：有，但没有不知道应该怎么做和觉得要完蛋的时候。其实困难也很多，但我们内部有应对措施，也一直在思考下一步如何走，不是一帆风顺时就得意洋洋。刚返回台湾不久，我们的企业做研发想选择发展中文电脑这个领域，但投资很大，企业的总资本不过600万元台币，但此项技术的研发投资就需要600万元台币，对于我们来说这是一个很难做出决定的事情。另外，神通集团电脑业务未分家前，同时涉及电脑制造与销售，但是卖电脑赚的钱更多，结果在进口零件时内部形成资源争夺，这也是一个困惑，卖掉的电脑可能没有办法交货，因为零件已经被制造部门拿去用于组装电脑，当时条件下企业的内部信息系统不是很好，结果我们把公司一分为三，零件、制造、系统三个部分，重新建立行政管理系统，等等，包括去年我们选择放弃显示器。

主持人：从神通集团的运做模式看，你还不想成为一个中央集权式的大公司，或者说你认为现在100多家企业诸侯并存的现状而不是中央集权更合适神通的发展。那么，这个情况未来会不会发生变化?

苗丰强：我们把内部的结构称为网路组织架构，公司像磁铁一样相互吸引在一起，紧密合作而不会踩到对方的脚，在供应链中能够提升供货的速度，不见得最便宜，但一定不贵，有基本的客户和基本的生产量就能够生存。他们自己来改善核心竞争力，降低成本，提升技术，对外单独也可以生存。

主持人：这种架构与波特的竞争力的集群理论有相似之处?

苗丰强：我们选择的产业主要集中在纵横两个方向也就是XY两轴上，如果投资与主业无关，会分散力量，失去重心。在纵的方向，我们采取的是垂直整合的策略，内部看是垂直分工，外面看是垂直整合，上下游一环接一环，有一个供应链存在，如半导体的气体，化学，到电脑等相关产业，包括模具，钢材，塑胶等，每家都是一个公司。横的方面，我们自己的产品，包括别人的产品，只要是好的都可以搬在通路上，多品牌，多产品，多管道，在电子商务基础上对物流通路方面进行整合。企划部门可以想一些千奇百怪的投资点子，但如果不在我们的纵横两轴上，就不会被考虑;本身在两条轴上的事情我们就做不完，这样竞争力才会不断得到增强。

主持人：现在的纵横两轴十字形状，你看起来是否已经很完美，即使以后企业发展得更大了，也不需要再改变了?

苗丰强：这就是我们所说的微调，不会有大幅的重组。幸运的是很多年前我们已经把大的架构确定，现在不需要重新天翻地覆般地更正，微调足够了。

主持人：虽然神通旗下的众多企业都赢利，但是台湾的资本市场对这种“诸侯割据”的局面不太“感冒”，分析师希望你们能把业务集中和做大。我想你对GE和韦尔奇应该很有了解：我们能不能把发展中的神通集团看成一个小的GE或者说是年轻的GE，就像一个年轻人闯世界，做了许多事情，虽然都很有前景，但是他必须选择，集中精力，做几件更少的事情以获得更大的成功?

苗丰强：好像我们与GE不太一样。GE有很多家公司，每一块都做得很好，数一数二，我们不敢和他们相比，我们并不是数一数二的才去做，而是第三四名也做，活得也不错，甚至像我们的笔记本电脑业务，在台湾是第五六名的水平，但还是有很多成长空间。第二个问题你是指能否把业务集中起来，缩减，这并不是我们的做法。我们是多种业务协同发展的网络，包括孵化器，达到5亿元的营业规模就分出去。

主持人：从你本人的情况看，似乎是一个温柔敦厚的性格，喜欢进行微调而不喜欢动辄重组这样大刀阔斧的风格。你的这种风格与形成神通集团网路结构的现状是否有直接关系呢?

苗丰强：有一定关系。但说到大刀阔斧，我们十几年前就已经做过了。就是决定了从品牌转向通路，包括把公司一分为三，如果现在再做这样的事情可能时机有些晚，我们比较幸运十几年前确定好了公司的架构，后面则是微调。

主持人：十几年前打好的基础，现在公司一直受益?

苗丰强：对，而且慢慢地发展，在组织IT流程如设计制造，知识管理，很多年前我们一直在做，现在比较简单了。

主持人：从台湾《天下》杂志看到离开神通集团的人，总结神通的风格是小气和小心。但是，我觉得做企业有时候也是需要冒险的。明基的李昆耀先生就说过一句话，我不能用现在的能力来衡量未来的发展。你有过这样的经历吗?

苗丰强：我同意李昆耀先生的观点，但不同意天下杂志的看法。做IT产业必须冒险，从创业到现在成长到100亿美元的规模，我们算是发展很快的企业，稳健地成长并不是缓慢地发展，加速但是不牺牲财务报表的质量，应收账款和呆账不会增加，人才培养来得及做，如果业务部门的成长导致公司乱成一团，就表示超出了我们的能力范围。我们的这种架构可以使公司成长很快，冒险绝对是要的，不冒险公司不会成长，但是企划是很重要的，不要认为投资就是在冒险，我认为是规划的结果，对这一点外面的人也许看不清楚。

主持人：李昆耀先生在发展过程中，有几次财务报表可能很难看，你肯定没有这样的经历。

苗丰强：坦率地讲那是比较大胆的，如果那样是冒险我们不会做。李先生的事业很成功，这是从结果论来看的。有的冒险出现错误是没有关系的，假如一个冒险导致企业全部完蛋，这样的事情不能做。从策略的眼光看，对完全不熟悉的业务，我们宁愿等到掌握力超过50%才考虑；如果不到一半的程度，那就有点儿像赌博的性质。

“其实我的性格到现在还是偏内向的”，苗丰强讲这句话时一脸谦虚状，就像一个大学老师或者一个工程技术人员，让人无法相信他其实是一个年营业额达到100亿美元的集团公司的CEO。但是，在两岸的IT界中，苗丰强和他的联华神通集团早已是一个另类成功的神话故事了。谈起这些成就的取得，还要回到27年前，那时候苗丰强从美国回到台湾开始创业。随后苗丰强最终带领着自己的企业又走出了狭小的台湾，成为一家全球性的企业集团。“在美国和回台湾后，我一直是在做科技这一行，还好没有兼顾家族企业。现在家里的游艇及面粉企业都只占集团非常小的一点，还不到3%。”苗丰强说。

在美国英特尔工作时，他从一个技术人员转型到做销售工程师。这是一个大转折，也使得他培养了自己的商业头脑。1976年，苗丰强回到台湾，加入了台湾第一家计算机公司——神通计算机公司，开始了商业冒险的旅程，同时，他还为自己家中的家族生意工作。苗丰强笑称，他当时是一个工作狂。当时在神通，苗丰强是做英特尔的代理，把英特尔的技术带到台湾，并自己开发微处理器。20世纪80年代后期，实力已经渐渐雄厚的苗丰强开始自创电脑品牌——面向全球推广MiTAC(神通)品牌的电脑。到1990年代初期，神达电脑的一些品牌产品已在北欧市场做到了第一位。但是，接下来台湾的品牌遇到了国际大品牌的巨大冲击，苗丰强说：“国外很多品牌太强了。而当时我们的产品无法便宜地大量生产，因为当时IBM和康柏都准备降价20%，利润越来越低。但如果我们改革，做出的东西就势必会跟别人差不多，没有特色，还不如不做。”当时，神达电脑一年亏损6亿元，减员过半。这是一个难熬的时期，苗丰强最终决定壮士断臂——放弃做品牌!

“做决定非常难，也经过了很多辩论，但由于是私营企业，我比较有决定权，所以就决定做通路，现在看来是没有错的。”苗丰强说，“当时，大家在不做方面有一个统一认识，但还没有想到做什么。”苗丰强做了两个重大的决定——MiTAC品牌从此退出江湖，神达转做代工；同时，把有限的资金投入到研发和基础建设，扩大海外据点，以及最重要的发展分销网络。“这也许得益于我在国外的眼光和经验，认为通路在某种程度上更重要。我也坚持要这样做。因此，就把一些自己的销售单位全部改成通路，并收购了一批公司。当时的降价造成一些小企业倒闭，我们正好乘此收购一些通路网点。追求品牌不见得会成功，而追求企业的持续成长才是最重要的。”他说。之后到现在的12年里，苗丰强就一直在默默地做事，把企业中原来打品牌广告的钱全部省下来，用于发展销售据点和进行研发，他认为：“其实通路本身就是品牌。现在通路的门槛已经很高了，而我们已经有100亿美金的营业额。”

从1992年开始，苗丰强开始在全球进行通路的扩张。1992年，苗丰强斥资1200万美元并购了美商COMPAC公司，并由此整合了新聚思公司，主攻欧美国家的分销市场；2002年新聚思营业额已经达到了40亿美元，成为全球第三大电子业通路商。1988年成立的联强国际则主要进攻亚洲的分销市场，目前联强国际已经是亚太区第一大的IT分销商，2002年被美国《商业周刊》评为全球信息产业100强的第四名。神达电脑转做研发和OEM制造。目前，IT分销收入已经占了联华神通集团总收入的65%。

根据2002年的《台湾集团企业研究》显示，联华神通集团已经拥有20000多名员工、102家公司，年营业额超过90亿美元。联华神通集团在台湾拥有5家上市公司——联华实业、联成化科、神达计算机、联强国际和神基科技。联华神通集团中，“神华”是他父亲留给他的家族企业，苗丰强的父亲苗育秀早年在山东经商，后来迁到台湾，以做面粉加工起家，1955年成立了联华实业公司，后来延伸到化工行业。而“神通”源于其家族参与投资的台湾第一家电脑公司——神通电脑公司。该公司是英特尔芯片在台湾的独家销售代理。苗丰强强调，联华神通集团看似业务庞杂，其实很有规律，他给记者画了一张图，表明集团的纵轴是食品、化工行业的上下游关系，而横轴是IT行业的上下游，纵轴与横轴在制造这一点上交汇。

苗丰强全面掌管联华神通集团后，采取了他著名的“50：50”的合资策略，先后与美国GE合资成立了神基科技、与欧洲最大通路商LEX集团合资成立了联强国际、与英国氧气公司成立了联华气体、与美国孟山都公司成立了成国化学、以及与亚仕兰特化学品公司合资成立了联仕电子化学。这就是他引以为傲的策略结盟战略。今年9月份，苗丰强的书《棋局双赢——苗丰强的全球化策略》在内地出版，书中大量谈论的就是他的策略结盟战略。他认为自己不是一个会谈判和砍价的人，所以双赢、“50：50”的合资策略成为他的主要推进事业的方式。“其实，我们的分销业务早就进入中国大陆，而且收入规模非常大，只是有很多公司，很分散”，苗丰强说。

57岁的苗丰强又开始新的转型，“目前，我们又开始打品牌。做一些手机之类不太能OEM的高科技产品，我们认为，这个策略没有问题，回过头来又做品牌，如PDA、手机等，这些产品都是功能非常强的、高端的产品，不需要用过去打品牌的方式，花的推广费用不会很多。”苗丰强认为，联华神通的营运模式和供应链非常好，“整个PC相关产品的供应链我们都做，在这个供应链中的企业，最重要的是让我们的产品周转速度最快。当然，我们的品牌也各自需要和同业进行竞争。”有了整个供应链，苗丰强称，联华神通现在的营运模式是98%的产品能够在2天内完成，“当然还有一些不满意的地方，就是怎样在成本与速度之间寻找更好的切合点”。

十几年前，苗丰强在伦敦看到一艘满载机器设备的大船逡巡在静谧的河上，把氧气灌入河中，担负起整治泰晤士河的任务。他深深领悟，看不见的空气其实有多样的应用方式。后来联华实业与英国氧气公司结盟，成立联华气体公司，取得半导体、食品、医疗等领域的气体应用技术，而苗丰强参与的一连串策略联盟行动也就此展开。

二十一世纪，全球化的年代，庞大的全球市场充满企业成长的诱惑力，但也步步充满成长的陷阱，一不小心，就可能酿成不可收拾的危机。所有企业都面临全球市场的激烈竞争，必须思考：应该采取什么样的营运模式，才能掌握最大的优势。

既然企业都需要成长，那么既要因应全球变局，又要避免成长太快带来的危机，采取策略联盟是其中一个重要途径。前奇异(GE)公司总裁威尔许曾说：策略联盟是全球竞争游戏中，很重要的一部分。……如果你想要在全球市场上获胜，最不智的做法，莫过于自认可以完全靠自己的力量，赢得全世界。

近年来，神通集团全球四十多家公司重新布局，形成变形虫般的网络组织，每家公司都在集团中找到新的定位，在电子信息产业中各自拥有独特的核心竞争力，但又彼此密切配合，发挥集团综效。本书谈的就是神通集团为了因应全球化的挑战，如何透过科学算命，掌握策略联盟的契机，同时加强企业内部基础建设，厚植竞争实力，改写企业命运的故事。

全书共分为三部：第一部描绘集团中分属计算机制造、通路、化学、气体等不同领域的公司，如何藉由合资、并购等策略联盟方式而成长茁壮；第二部分析策略联盟的理念、做法和成败的关键；第三部则讨论全球化企业的经营管理之道。书中对于联华神通集团的实力如何在苗丰强这位科技沙场老将的领导下日益壮大，又如何“成长而不混乱”，一路稳健走来，有精采描述。