2000年7月26日，Ocean Group与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门 （消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。该公司三家主要运营公司为Exel（旧的NFC）、 Msas全球物流公司和Cory Environmental 。

Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。Cory Environmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、 27%、10%和9%。

2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与Mercedes Benz Espana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。

EXEL公司的前身为NFC公司，从NFC到EXEL经历了将近20年的发展历程，从以下的过程，可以发现一个供应链管理公司循序渐进的发展历程。 1982年，NFC原是一家国有的国际海运货运代理有限公司。在1982年的经济衰退期，英联邦政府将NFC私有化，公司员工拥有公司的股权。

1984年，NFC取得了转制后的第一个进展，在加利福尼亚洲的Oxnard, 建立了商业送货服务中心（Merchants Home Delivery Service）。 1986年，NFC收购了皇太子分发中心(Dauphin Distribution Service，简称DDS)，DDS是一家美国的仓储公司，在消费品的仓储领域极具实力。 为了对Marks & Spencer 公司提供进一步的服务，NFC 建立了一个新仓库以配合Marks & Spencer 公司在英国东南部的仓储、分发业务。

1988年，NFC并购了联合货车运输公司(Allied Van Lines)。在此基础上，拓展了与Marks & Spencer 公司的进一步合作。 NFC与Marks & Spencer 公司签定了提供法国地区仓储及分发的协议。此协议的签定促使NFC在法国建立了一个新的货物分发中心。此后，NFC开始为Safeway 公司提供服务。

1989年，NFC 购买位于Ohio洲的分发中心公司（Distribution Center Inc.,），开始经营美国中西部的仓储、分发业务。之后，在伦敦证券交易所上市。为了公司的长期的全球发展战略，在英国NFC更名为 EXEL Logistics. EXEL Logistics由原NFC公司在英国的九个分公司组成。在英国，EXEL Logistics成为独立的第三方物流公司。

1990年，4月，NFC在美国证券交易所发行公司债券。在Boston招募退役军人，成立送货公司，为汽车修理厂配送汽车零配件。从此，开始提供在汽车行业的物流服务。继之，EXEL Logistics在西班牙成立仓储、分发公司，并下设15个办事处。

1991年，NFC并购在Texas洲通用码头仓储公司(Universal Terminal Warehouse)，为能够服务于化学工业，开始建立相应的物流配套基础设施。在荷兰，EXEL Logistics购买国际食品快递公司(Food Express International BV)，成为荷兰最大的独立食品仓储、分发公司。

1992年，EXEL Logistics在北美注册公司。按照欧洲的业务结构模式，公司分为消费品、零售业、工业用品、保健品及客户服务部。继之，EXEL Logistics积极拓展其在欧洲的业务。在法国，EXEL Logistics为零售业者提供一天24小时的送货服务。在美国，EXEL Logistics并购了J.H. Coffman Distribution, 加强了其在保健品仓储、分发领域的服务。并购的成功，使EXEL Logistics成为消费品领域的最大物流服务商。之后，EXEL Logistics并购了美国最大的公共仓储公司 – Trammel Crow Distribution 公司，大大增强了EXEL Logistics在美国化学工业物流领域的竞争力。美国遭受飓风袭击后，EXEL Logistics与其客户 – DuPont,利用其合作的物流专门技术，为对付自然灾害的救援及物资供应提供服务。为红十字会对付将来的自然灾害的救援工作提供了成功的模式。随后，在西班牙，为配合Marks & Spencer 公司的业务发展，EXEL Logistics设立了仓储、分发机构。

1993年，EXEL Logistics进入墨西哥，为Procter & Gamble 公司建立了一个货物分发中心。EXEL Logistics并购Macke公司，进一步扩展了其在德国的业务。为配合Kellogg’s Canada Inc., 在加拿大的业务扩展，EXEL Logistics设立了相关的物流配套服务。因EXEL Logistics优质的物流服务，Procter & Gamble为其颁发了证书。

1994年，因EXEL Logistics突出的物流服务业绩，英国政府表彰其为“最佳环境实践（Best Environmental Practice）”典范。EXEL Logistics获准经营Procter & Gamble公司在香港的货物分发中心。EXEL Logistics 欧洲公司与Dairy Crest 签定物流服务合同。

1995年，EXEL Logistics计划将业务扩展至拉丁美洲，首先重点将放在巴西及阿根廷。伴随着Kellogg’s Canada Inc.,和Procter & Gamble在加拿大的业务进展，EXEL Logistics在加拿大的新仓库也遍地开花。EXEL Logistics与Hoffmann-LaRoche 签定了一个涵盖全欧洲业务的合同。NFC并购位于巴塞罗那的Cedes Logistica, 同时也获得了为SEAT 和Nissan 服务的机会。

1996年，经过对客户需求分析及市场情况的调查，EXEL Logistics将其业务取向分为五个部分：汽车行业、电子行业、零售业、消费品业和石油化工业。EXEL Logistics为Texaco提供其在英国的物流服务。

1997年，为配合Chrysler业务扩展，EXEL Logistics随之将业务延伸至莫斯科。EXEL Logistics将SEAT/VW的供应商公用仓库模式从西班牙搬到了莫斯科。这一年是EXEL Logistics与Ford合作的15周年庆。EXEL Logistics开始分析和规范全球范围内业务操作流程。

1998年，EXEL Logistics构筑全球管理信息系统，以支持其全球范围内各公司间的沟通及业务进展。在EXEL Logistics与BMW Rover伙伴性合作中，EXEL Logistics在牛津建立了当时最先进的集成物流中心。这一年是两家公司合作的50周年庆。EXEL Logistics在巴西开始了与Ford伙伴性合作关系。之后，EXEL Logistics开始为Marks & Spencer公司提供家庭及办公室的食品分发服务。EXEL Logistics 获取了Walsh Western 集团在英国和荷兰的物流操作权，此举提高了EXEL Logistics在欧洲的电子业物流服务市场的份额。随后，EXEL Logistics并购了西班牙Monros Logistica公司。EXEL Logistics在总结了其在汽车业和零售业物流服务经验的基础上，制定新的标准。开始对大型医院的供应链进行管理。在法国，EXEL Logistics与LaRedoute签定物流服务合作合同。EXEL Logistics建立了全球性的组织机构，以便为跨国公司提供跨越欧洲、美洲及亚太地区的国际性服务。

1999年，为集中精力致力于供应链管理，NFC将其在Allied Pickfords Moving Service 公司中的股权卖掉。按照EXEL Logistics的电子商务物流战略，商业送货服务中心（Merchants Home Delivery） 加盟EXEL Logistics。EXEL Logistics重组财务管理组织结构，以适应客户的国际化、全球性供应链管理。经过全球性的市场调研，EXEL Logistics将其服务的目标对象定位为：以供应链管理作为战略目标的国际性公司。

2000年，EXEL Logistics与NFC合并，合并后，将公司名字中去掉“Logistics”, 更名为EXEL. 此次更名更加突出了EXEL是一家全球性的供应链设计与管理的公司。

EXEL公司的发展历程中，可以得到一些有益的启示。

1、建立与生产企业伙伴性的合作关系 物流公司必须首先与生产企业建立伙伴性的合作关系，随着生产企业的发展而发展。在合作过程中，生产企业因其产品特点、销售及其客户需求，会对物流服务提出各种各样的要求。在满足生产企业物流需求的过程中，物流企业的业务水平不断提高、业务范围不断拓展、企业实力不断增强、物流网络越来越广。

2、如何建立和拓展物流公司的网络 网络是物流公司业务发展的基础。按照惯常的做法，物流公司须在各地区建立分公司和办事处，以实现网络的建立和拓展。EXEL的做法是，通过收购各地已经成熟的仓储公司或分发中心。这种做法可以实现网络的迅速扩张，但是要求物流公司有很强的实力和财力。

EXEL对客户的供应链管理的具体实施方法具体分为四个阶段：定义、设计、流程分析、实施。每个阶段均有与之相应的企业指导软件支持。EXEL提供一套系统性的解决方案,以确保实施和操作到达创造性及最大透明度。

定义：供应链设计小组识别现有的流程及市场发展的前景。

设计：最优的解决方案是按照客户的需求及拓展市场的需要来设计。在考虑到外部各种可能因素的基础上，利用模拟技术设计最优的操作流程以优化企业的成本。

流程分析：在最佳的流程选定后，对流程的每一个环节具体分析，然后详细规定每一个操作细节。

实施：将设计的最优工作流程付诸实践。

1、EXEL成为Ford的主要物流服务商

1）机遇与挑战 1996年底，在其全球性的生产工厂之间，Ford雄心勃勃地引进了一套全新的生产体系。随之而来的，作为整个生产体系的一个集成部分 – 新的原材料的物流程序，成为一个必须详细规划及严格实施的重要部分。经过了3个月的市场调研，1998年初，Ford选择EXEL作为其在欧洲南部的主要物流合作伙伴（LLP）。EXEL负责为Ford提供在此区域内各工厂之间，所有物料移动的规划与协调。EXEL成为Ford的物流信息管理者，并为在Valencia的发动机和机车生产厂和在Bordeaux变速器生产厂之间的物料移动，建立了一个最优的物流网络。

2）具体解决方案 为了真正体现物流合作伙伴的作用，建立全新的物流操作模型。EXEL派出高素质的项目小组致力于FORD各工厂之间物流网络与体系的建立。小组成员以其高超的专业素质、热情及语言共沟通技巧投入到新物流体系。经与工厂各部门人员及不同工厂之间的沟通、磋商，最终，建立了一套符合FORD标准 – 优质、高效、低成本的供应链管理体系。 EXEL每周两次对送货数据信息进行分析，以优化改进现行的物流网络。每天采用相似的程序作出日常提货/送货表，以检测网络的立体利用情况，并在实际经验的基础上，进一步对物流网络进行优化。另外，小组成员随时协调实际操作与计划不符的情况，确保承运商与供应商保持有序的操作。实际操作中，按送货清单在仓库提取实物是一个容易出错的地方。为解决这个问题，EXEL建立了零配件数据库，并相应的建立各零配件之间的装配、集成指导数据库。这样，实际操作按数据库的指导进行，不至于因某一个零部件的遗漏或错发造成送货的失误。

3）小结 经过一年的合作后，EXEL为FORD大大节约了物流成本。到1999年底，欧洲南部所有的供应商均希望被包括在EXEL为FORD建立的物流网络中。 EXEL每周与FORD有关人员开会，不断地对现行的物流操作程序进行评估。这种做法非常有助于降低物流成本和增加这个供应链的透明度。

2、FORD和DAIMLERCHRYSLER共享物流服务资源

1）机遇与挑战 汽车制造商不断面临降低成本的压力。FORD与DaimlerChrysler的客户服务部均认为：对于售后服务中，零配件至代理商的分发程序，两家公司可以共用一个物流服务商。这样，可以避免两家公司送货路线的重复。

2）具体解决方案 DaimlerChrysler与EXEL协商是否可以与FORD共同建立共享的零配件分发系统。EXEL将两家汽车制造商的代表召集起来，共同商讨他们所关心的问题。诸如：服务水平、成本、可以共享的送货路线及承运商的选择。 1998年1月，EXEL开始为密歇根州北部的11家FORD和DaimlerChrysler的代理商构筑共享的送货服务体系。之所以选择密歇根州北部这个区域，是因为该地区的代理商有大量的送货需求。结果，改变了原来因每家单独送货的车辆空间不能充分利用的情况，两家公司送货路线的组合，使车辆空间的利用率大大提高。FORD和DaimlerChrysler同意两家的货物用DaimlerChrysler的车辆运输，由EXEL负责具体的操作。除了正常的物流操作外，还有由谁负责装车等诸如此类的问题。为解决这些问题，EXEL扮演了大使的角色，协调零配件分发中心人员、代理商、配车调度员及司机，使整个操作流程顺畅。

3）小结 FORD和DaimlerChrysler共享物流体系取得了成功。在第一阶段合作成功以后，FORD、DaimlerChrysler和EXEL开始讨论进一步的合作，第二阶段计划整合50~100家代理商的送货物流体系。FORD下属5000多家代理商，DaimlerChrysler下属大约4500家代理商。具估计，大约10%的代理商可以受益于物流共享体系。某些代理商从共享物流体系中获益非浅。从一个代理商的报告中可见一斑，以前每天要收2次货，分别来自于FORD和DaimlerChrysler。每当货物到达需要卸货时，工作人员不得不撇开正在招待的客户去卸货，常常令客人非常不满。否则，就必须每天两次雇佣临时卸货人员来卸货。这样的卸货程序每天一次就行了，FORD和DaimlerChrysler的可以一次就送到。多个生产商共享仓库的绩效可用图6-1表示。横坐标为时间，纵坐标为产品库存量，曲线a、b、c、d、e分别表示不同的生产商A、B、C、D、E在自设仓库情况下的库存的变化。从图中曲线的变化可以看出，生产商的自设仓库的利用率变化很大。货物存量小时，浪费了大量的空余库存；货物存量大时，又面临现有仓库存量不足的问题。解决这个问题最佳的办法是，不同的生产商共享仓库。从图中的曲线a、b、c、d、e可以看出，不同生产商的产品库存量的波峰、波谷是互相重叠的，因此共享仓库可以提供仓库的利用率，从而降低不同生产商的产品储存成本。图中共享仓库容量水平线由第三方物流公司根据不同生产商的产品储存特点的周期计算得出。图6-1 多个生产商共享仓库的绩效

4）进一步合作信息 FORD和DaimlerChrysler认为共享物流体系的做法可以进一步得到运用。因FORD和DaimlerChrysler有很多共同的原材料供应商，可以在原材料的供给方面采用共享的做法。

3、EXEL为HOFFMANN-LA ROCHE建立产品集成分发中心

1）机遇与挑战 Hoffmann-la Roche是瑞士的一家跨国制药公司，其诊断器部生产疾病自动诊断仪，诊断仪工作时需要多种检测试纸与试剂的支持。在诊断仪销售后，Hoffmann-la Roche需要定时向用户提供检测试纸与试剂。试纸与试剂的送货非常复杂，Hoffmann-la Roche在欧洲设立九个仓库，每个国家一个仓库。货物库存很难管理，经常会出现有的仓库货物爆满，而有的仓库却断货。结果，造成供应链成本过高，管理人员束手无策。

2）具体解决方案 EXEL为Hoffmann-la Roche在Strasbourg建立了集成性的欧洲分发中心（EDC），代替原来分布在各地区的仓库，集中对试纸与试剂的送货进行管理。这样使Hoffmann-la Roche能够将精力集中于其核心业务的研究与开发。在Strasbourg欧洲分发中心的业务由一套仓库管理信息系统支持，这套系统是由EXEL为Hoffmann-la Roche按照其业务特点度身定制的。 欧洲分发中心的仓库分为不同的温度控制区，以确保某些试剂特殊储存温度的需求。 大部分试剂在欧洲生产，其他的生产基地在美国和远东。Strasbourg处于瑞士的边界，因此欧洲分发中心就处于此地。这样使分发中心靠近产品的主要生产地，便于产品的集中。 3）小结EXEL为Hoffmann-la Roche提供货物的分发操作管理，并不负责具体的送货。结果，使物流成本减少25%，库存减少50%，提高可操作性99%以上。补充信息 EXEL在欧洲的每个地区选择一个承运人，直接为该地区的客户服务。由Strasbourg至客户的距离决定不同的送货时间。

4、EXEL支持HOOVER的送货上门业务

1）机遇与挑战 Hoover隶属于CANDY集团，在威尔士的Merthyr Tydfil、苏格兰的Cambuslang和英格兰的Bromborough均有生产工厂，分别生产地毯、冷冻剂和洗碗机。 某些产品也需从欧洲的工厂进口，Hoover需将这些产品快速、经济地送至英国各地的零售商或直接客户手中。每年，需发送800,000多件货物，其中有46,000多件需直接送到客户家中，并且需将原来的旧机器卸下，然后装上新机器。

2）具体解决方案 从1984年，EXEL就不断的提高服务水平以适应客户各种变化的需求，提供了特制的IT系统和详细操作流程解决持续上升的销量和各种各样的订单。EXEL为Hoover尽心尽力、高效的服务加强了两个公司之间的关系，最终使两个公司能够紧密合作，共同商讨解决问题的对策。 操作方面，EXEL特为Hoover设立了两个新的分发中心，以便于利用EXEL在英国的物流网络。在不断提高订单管理及作业安排系统以提高客户服务与车辆利用率的基础上，EXEL开发了一套客户版的交易信息系统。这套系统全天均可收到送货订单，然后按送货地的邮政编码、到货日期及具体到货地进行分类管理。 在要求到货日以前，订单被输入Paragon (一套安排订单送货路线及计划的软件)。之后，按照计划制作有关的装货清单及送货清单。 EXEL设立了客户电话问询中心，该中心一天24小时工作，随时回答客户有关到货时间和其它各种各样的问询。EXEL还为交易商提供跟踪整个物流网络内客户订单的完成情况的机会。交易商可以通过INTERNET进入EXEL的订单管理系统查询订单的执行情况。

3）小结 EXEL利用先进的信息管理系统，为Hoover和其客户提供了快速反映的送货解决方案。在信息系统和物流网络的支持下，数量庞大、各种各样的订单均能在最短的时间内得到解决。最重要的，设立客户电话问询中心与客户确认送货情况的方法，使送货上门业务的准确率和及时性大大提高

5、EXEL 和NISSAN – 全面产品控制

1）机遇与挑战 Nissan Sunderland是欧洲最多产的轿车生产厂之一，不仅生产Micra和Primera，还生产Almera。 因许多零配件须从日本进口，当收到从日本运来的海运集装箱时，必须在工厂中拆箱。在增加生产新款车 – ALMERA后，意味着必须增加新的场地，来处理增加的到达货量及三款车型不同零配件的复杂性。 EXEL为NISSAN度身定制了一套满足生产计划的方案。

2）具体解决方案 在距离NISSAN工厂1.5公里远的地方，EXEL建立了一个160,000平方英尺的仓库，作为拆箱、卸货和仓储的场地。在一个比较典型的星期内，EXEL小组为80多个集装箱卸货，为3,000条不同的生产线供货，并为在工厂附近的生产线内部收货点提供了250多次及时（Just-in-Time）送货。 将最先进的仓库管理技术和设计界面与NISSAN的主机接口，EXEL的实时（real-time）系统在所有的工作流程中采用无线电数据终端机（Radio Data Terminal）— 以确保库存的高可见性，及与收货和装货有关的具体信息的及时传送。订单的处理既快又有灵活性，电子界面的订单在3小时内就可以完成装货和发货，生产线在1 ~ 4内就可以收到货。一些紧急订单在收到通知后，10分钟内就可以完成发货。 根据其应用的生产流水线，零配件在仓库中有不同的堆码、排列及区域。为了减少发货的失误，对所有的零配件均实行条形码管理。

3）小结 面对不断变化的客户需求，EXEL柔性的及时制（just-in-time）解决方案确保了高水准的客户服务水平，同时，为NISSAN的Sunderland工厂提高生产效率和节约成本做了贡献。

6、EXEL和OWENS CORNING

1）机遇与挑战 1998年，世界上最大的建筑材料及复合材料制造商之一———— Owens Corning邀请EXEL为其管理货物分发中心和日常的发货。Owens Corning计划将绝缘材料的储存集中到一个地点 – 靠近在俄亥俄州的Newark绝缘材料生产工厂。在EXEL的参与后，原来400,000平方英尺的货物分发中心，扩建为1,000,000多平方英尺的分发中心，成为成为全国唯一的集成绝缘材料分发中心。 EXEL成功的建造绝缘材料分发中心，使得与Owens Corning的合作日益加深。1999年，Owens Corning计划改变在Jackson的Tenn工厂的仓库操作。该工厂生产用于屋顶、墙面板的防水纤维材料。由于前期的优质服务，EXEL被选为Owens Corning的第三方物流服务商，负责管理工厂附近的200,000平方英尺的仓库。最关键的是，Owens Corning要求第三方物流服务商，在30天内接管其所有的物流服务事宜。

2）具体解决方案 面对挑战，EXEL立即着手实施物流规划的第一步 – 出口项目管理。EXEL在买卖合同签定以前就开始介入整个过程，除了控制发货、到货时间，还参与指导最大边际成本、投资回报率和预期收益。对于仓库的管理，EXEL关注仓库操作的每一个环节，包括安全和人力资源方面。首先EXEL与信息系统管理人员共同研究原来的库存管理信息系统。得益于EXEL对SAP企业资源计划管理信息系统的经验，使Owens Corning的专业操作人员很快掌握了有关的具体操作方法。 为仓库安排合适的工作人员是EXEL面临的另一个挑战。在Jackson很难招聘到合适的工作人员。因此，EXEL提高工资吸引人才。另外，EXEL与人力资源部经理共同制订各种工作岗位的工作职责，并使各种岗位的职责划分和待遇尽量合理。之后，EXEL开始对员工进行正规的职业培训。 Owens Corning没有通知其客户第三方物流服务商的改变，因为其对EXEL的服务充满信心。在业务交接的第一天，处理的40多辆卡车装货、发货没有出现任何问题。 继成功的业务交接后，EXEL为Tenn工厂制订了一系列主要工作指标，开发了一套“先进、先出“的仓库定位跟踪系统以仓库的吞吐量和库存的精确度。在没有增加工作人员的前提下，三个月内，仓库的收发货量提高了30%。 EXEL引进的货量跟踪系统，使Tenn工厂可以利用可重新使用的塑料包装来包装发运的货物，节省了包装成本，并提高了发货的效率。 Owens Corning 和EXEL还不断致力于改进双方的合作关系。在与EXEL合作的第一个年度中，Owens Corning将其与第三方物流服务商的固定成本核算，更改为物流成本加利润的算法。两家公司采用了统一的物流成本核算机制，并根据服务水准的好坏设定激励和惩罚制度，这样非常有利于物流成本的降低和服务水平的提高。

3）小结 EXEL与Owens Corning的伙伴性合作使得：

（1） 提高了仓库的吞吐量，从原来的每天855,000磅到每天 1,116,000 磅。

（2） 提高了库存的准确率，从90%到98.5%。

（3） 提高了客户满意度，从每周2 ~ 3次投诉到每月不到1次，甚至没有投诉。

（4） 提高了员工的能力、稳定性和工作效率，在仓库吞吐量增长30%的情况下，员工人数仅增加20%。因而，每磅货物的操作费减少了8.8%。

（5） 提高了安全生产率，通过执行各项安全规定和每周一次安全例会。

7、EXEL 和 P&G

1）机遇与挑战 P&G旗下的商业产品集团（CPG），通过在Florence的肯塔基州地区分发中心（RDC），实现美国东北部的产品分发。在以往的操作中，存在许多送货延误和货物破损的情况，因此面临着加快送货时间和提高客户服务质量的问题。

2）具体解决方案 针对P&G现行的仓库管理和运输策略，EXEL进行了具体的分析，并提出了新的集成的仓库和运输管理方案，以便减少送货时间和提高客户服务水平。 EXEL和P&G设计使用EXEL在宾夕法尼亚州的仓库作为P&G产品的交叉仓库，可以减少产品不必要的操作、提高运输管理和最大化利用现有的资源。 产品从肯塔基州地区分发中心（RDC）直接发运到宾夕法尼亚州的交叉仓库。从宾夕法尼亚州的交叉仓库与其他产品制造商拼车，送货至美国东北部的相近目的地。这种操作流程，不仅减少了货物的操作次数，也确保在每个过程货物由经验丰富的仓库操作人员来完成。另外，货物直接送达客户，缩短了运输时间，并且通过与在该地区有送货需求的其他制造商共享运输资源，降低了运输费用。 如果在P&G、肯塔基州地区分发中心（RDC）和宾夕法尼亚州的交叉仓库没有快捷、高效的数据信息传递，这种解决方案将是沙上建塔。

3)塔基州地区分发中心（RDC）通过EDI从P&G接收客户订单。每天，需从宾夕法尼亚州的交叉仓库发货的订单汇总成报告，由发货操作人员分析该发货汇总，这样在发货订单传送至宾夕法尼亚州的交叉仓库前，操作人员即可对不同制造商的发货情况进行相近送货路线拼车。 每天，送货/交货的具体信息通过EDI传送回P&G，以便对送货情况进行跟踪与分析。P&G通过EXEL提交的承运商报告卡对每个承运商进行评估。

4）小结 EXEL丰富的拼车（LTL）经验使P&G获益非浅。EXEL负责P&G在美国东北部的全部送货业务。交叉仓库的使用，除了降低了运输费用，还具有以下优点。

（1） 送货时间平均减少1天

（2） 及时送货率提高10%

（3） 货物破损率减少8%

（4） 将先进的信息技术和专业的运输和仓库管理有机的结合，EXEL能够实现集成的仓库和运输管理方法，可以提高供应链的整体效率和降低成本。

8、EXEL与伦敦的医疗机构 通过将医院与零售业和汽车工业的供应链相比较，EXEL花了两年多的时间进行研究分析。结果发现，医院的供应链存在低下的服务水平、贫乏的设施设备及简陋的IT系统。为了解决这些问题，EXEL提出了“支持中心（support center）”的理念，并在伦敦设立了一个全新的分发中心（distribution center）,作为医疗机构和生产商之间的有力支持。

1）机遇与挑战 医院的供应链管理完全依赖医护人员，订货和维护最低库存量。仓库和收/发货场地占用了很大的空间，每天超过50次的收/发货经常引起严重的混乱。缺乏训练有素的员工和低下的仓库管理水平经常导致订货重复、库存过多及产品过期的结果。另外，供应链的协调也很成问题，5个独立的小组都负责收/发货，医护人员的宝贵时间很多浪费在收/发货或仓库的管理上。 最严重的是，由于缺乏有效的管理信息系统，很难控制和预测库存水平。因此，无法制订长期的策略性的采购计划。

2）具体解决方案 EXEL建立一种全新的货物分发渠道，通过再造（re-engineers）医疗机构和生产商的供应链。 支持中心建立了库存管理及跟踪系统，使得医疗机构内各医院的仓库库存透明度很高。条形码的使用，确保产生货物需求的准确度及货物从支持中心到医院仓库跟踪的准确度。医院的各个部门制订药品及医疗设备的电子表格清单，医疗机构的采购及产品咨询小组负责产品的选择、供应商的选择和价格的谈判。 1998年，Central Middlesex 医院（CMH）首先从“支持中心（support center）”这个新理念中受益，CMH与EXEL签订了一个为期7年的供应链管理合同。EXEL实施了一系列的措施，包括IT系统构筑、员工再培训等。在项目实施后，CMH降低了成本、提高服务效率和质量。 EXEL的医院支持小组制订了以库存水平为基础的订货需求方法，包括大约8000种条形码和3000多种不同的产品。支持中心在汇集各医院的订单后，向生产商发出采购订单。收到货后，依据每个医院的订单将货送至医院。这种做法不仅减少了订货成本和时间，也使医护人员能够将主要精力专注于医院的核心业务。

3）小结 “支持中心”概念的应用大大改善了医疗机构的供应链管理质量。医护人员花费在供应链上的时间减少，节省了采购、运输、储存成本。 管理信息系统的应用使得各医院的医护人员在产品的选择、用量的预测及采购合同的签订方面，均获益非浅。 图6-2可以形象地表现，EXEL的“支持中心”在生产商和医疗机构中各医院之间重要的、简洁的衔接作用。图中a、b、c、d、e、f分别表示为医疗机构各医院供应产品的生产商，A、B、C、D、E、F分别表示医疗机构中的各个医院。图6-2（1）表示，EXEL建立支持中心前，各生产商与各医院的产品供应链关系；图6-2（2）表示，EXEL介入并建立支持中心后，各生产商与各医院的产品供应链关系。显然，EXEL建立的支持中心简化了各生产商与各医院的产品供应链关系。

9、EXEL为Argos公司持续发展的送货上门服务提供支

持。 1）机遇与挑战 1990年，从Argos开始直销服务，EXEL就成为Argos的有力支持。合作在最初的的十年中发生戏剧性的进展。随着Argos公司业务蓬勃发展，EXEL始终如一的显示了她的实力。主要表现在以下几个方面。 1990年Argos生产6种产品，而1999年发展至1000种产品，每周需要23000次送货上门。尽管服务需求量增长飞速，EXEL一直保持很高的客户满意度。 为了配合Argos公司的业务发展，EXEL相应的改变管理程序，并在6年中搬迁2次仓库。 尽管业务量持续增长及6年中2次仓库搬迁，客户满意度一直保持97%以上。 在提高客户满意度的基础上，不断寻求降低成本及提高工作效率的途径。

2）具体解决方案 在与Argos公司的合作过程中，EXEL供应链设计小组始终与Argos公司的业务具体操作人员保持紧密的合作。EXEL为Argos在全英国地区建立了13个仓库，每个仓库的均有385,000平方英尺，内部设置可放60,000个托盘的库位。进入新的千年后，每天有200批货物从仓库发出，直接送货至全国的每个客户。 这种高效率、先进的送货上门服务，主要归功于：

（1） 深入、持续的操作及客户服务培训；

（2） 高素质、训练有素的操作人员；

（3） 先进的销售预测、分析工具，可以确保物流资源满足业务的需求；

（4） EXEL先进的管理方法及丰富的实践经验，确保在任何巨大、复杂的操作中，均有很高的生产效率。 3）小结 从1990年开始，EXEL就表现了其各方面的能力。从适应产品销量持续上升的操作，到对全英国地区的送货上门的操作管理。EXEL致力于不断改善操作。想方设法减少仓库的货物装车时间，并引进了一套车辆配货计划方法，可以比通常减少20%的用车量。EXEL的服务，使得Argos的直接用户能够享受到与其他供货商相比更有优势的服务。