赊销政策主要是指企业针对信用销售(赊销)业务，制定的一系列业务管理原则、制度权限、流程和标准以及风险控制方法。

为员工制定易于操作和施行，明确的赊销制度、权限以及流程，赊销风险的责任是总裁的。赊销管理不仅仅是收回棘手的债务，而应从是否提供赊销的决策开始。给予客户的信用额度和信用期限不应该是偶然行为，否则将产生高代价的、失控的应收账款资产。

保守型政策采用这种赊销政策的企业不愿承担任何付款风险,只向财务状况毋容怀疑且付款及时的客户赊销,逾期帐款风险几乎为零,因此这种企业很少或从不错用银行的支持来保证充足的流动资金。但这种企业的发展受到制约,在市场越来越向买方倾斜的情况下,有失去重要客户的风险。

呆帐、坏帐，企业面临巨大的商业风险。

赊销政策的建立对改善当前企业的销售和财务工作将起到极大作用，是现代企业的财务经理、销售业务人员的必修课。企业在最初制定销售政策时，应对赊销政策做出细致的规定，这种赊销政策的制定会涉及到企业的资金实力、市场支持力度、市场拓展目标等因素与赊销点大小的权衡。

企业总体经营目标之下的赊销目标

赊销基本原则 年度赊销计划要点 赊销预算和计划完成指标

赊销成本及计算方法 坏账水平 销售变现天数 客户赊销条件

信用标准(初选标准) 信用额度 信用期限 现金折扣 结算回扣条件 拖欠罚金 分客户的赊销政策

分销商赊销政策要点 大客户赊销政策要点 新客户赊销政策要点 赊销控制流程、措施和权限、发货控制和取消额度

收账政策和货款回收时间 争议货款处理 坏账核销 监控内容和管理报告

应收账款账龄分析报告 DSO报告等 企业制定书面赊销政策的好处

公司高层认识到赊销管理在公司中的地位和角色 涉及客户的部分，事先告知客户，使客户清楚公司的赊销条件 使与客户接触的每一个人都清楚公司的赊销原则 指导信用管理人员的日常工作 简化工作有助于提高决策效率，使管理人员集中于例外管理 有助于新员工迅速上岗 　主要侧重于赊销条件，分客户赊销政策和风险控制方法及流程。赊销政策的其他内容重点参见信用部门建立和应收账款管理部分。

依据企业自身资金实力、产品特点和行业状况确定。作为年度或季度赊销目标，本项额度可拆分成各大区或销售分公司的额度，以便作为内部授信尺度。

客户的常规信用额度：提供给分销商或大客户，每半年或一年核准一次。

促销信用额度：在促销期间临时增加给分销商的信用额度，过了促销期此额度自动取消。

重、特大项目信用额度：特别为重、特大项目增加的额度，单独审批。

是指企业给客户的提供的付款时间，如企业允许客户在购货30 天内付款，则信用期限30天。信用期限的长短，与销售收入、应收账款、坏账损失都密切相关。信用期限越长，表明企业给予客户的信用条件越优越，它促使企业销售收入增长。但是，应收账款的成本和坏账损失也随着增加，必须将边际收益和边际成本两者加以比较，才能决定信用期限延长或缩短。

合理的信用期限应视本身的生产能力和销售情况而定，例如经济繁荣时期，市场需求量大，同业竞争不激烈，产量平稳，此时缩短信用期限，不仅对企业的净收益率没有影响，而且还可以减少应收账款的成本、费用和坏账损失。相反，如经济萧条时期，为了能刺激销售，应当延长信用期限，虽然应收账款成本和费用，坏账损失加大，但是，企业只有拓展销售，才能维持正常经营。

标准信用期限的确定方法

第一步，按照行业惯例初步确定一个天数；

第二步，再根据企业经验和信用政策调整；

第三步，根据应收账款统计报告、DSO报告进行修正。

与时间相关的付款期限

周计信用销售：Net7：交货后7天；Net10：交货后10天；

半月计信用销售：10号和25号；

月结账户：延至次月7号；

双月计信用销售；30、60、90天信用销售。

现金折扣的注意事项

现金折扣用来刺激付款不应经常采用，因为现金折扣通常应足够高才有吸引力，而此时卖方成本，以“2/10N/30”方式为例，相当于年利息率为2×360÷(30-10)=36%。所以，有时忍受90天的延迟比提供2%的折扣更便宜。

结算回扣

对于超过一定销售额的客户提供销售回扣销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣

分期付款

重大项目一般采用分期付款，如建设项目、集成项目、或贵重设备购销。

就付款进程签订协议，卖方尤其注意的是要在协议中明确付款标准或时间，这些标准应该是容易度量的和界定的。

质保金(扣留款项)

统计表明，扣留款项拖欠和坏账率较高。企业最好避免扣留款项，或约定清楚保证范围，避免范围扩大到货款范畴。

发货控制规定

超过额度的客户订单需要审批(强制放行)；超过信用期限一定时间须停止发货；款到账发货指令由财务部发出；

通知客户停止发货信函

特地写信通知暂停供货不是明智之举，应在必要时(比如：接到客户订单或催要客户付款时)提出。 信的主题是消极的，但语气应是积极的，传递给对方一个积极合作的形象——我们正在备货，一旦对方补救了疏漏便可立即发货。

现金折扣的目标

各客户的信用期限和付款条件已获批准，所有的客户资料完整且记录在案：

客户通过填写标准信用申请表提出授信申请，公司则利用信用授权系统和信用额度及条件系统对这些申请逐一进行评估，然后将计算机系统内的客户信息更新。此外，公司必须保存信用申请表和有关赊销信用条款的原件。

现金流量和财务成本落在可接受范围内

我们经营的信用周期大致为55 天，这包括从拿到订单开始，必要的原材料采购期(7天)、生产期(11天)、开票期(2天)和收款期(35天)。为给赊销业务提供足够的资金，公司需要相当于可供35天平均采购所需的银行存款，以保证不使用外部融资。公司的银行借款利率在基础利率(目前是6%)上浮4%，即10%。55天的信用周期减去 30天的赊销期限后，还剩25天。

客户未超出授信范围

所有的赊销客户都有对应的授信额度和付款期限，“标准”条件是不存在的。如果某个客户逾期未支付(即自发票开出日起超过了30天)，那么没有信用经理的授权，公司就不能给该客户提供任何产品或服务。

核查了客户过去6个月内的付款能力和状况

如果客户过去6 个月的付款能力通过了核查，则即使该客户已达到了当前的最大授信额度，公司还是可以接受该客户的新订单。公司核查客户的付款能力和状况时，需要一份银行交易参考(参考金额至少应达到其2个月的订单额度)和资信报告作为佐证。客户的所有相关资料(公司名称、地址、电话/传真、联系人、银行和会计等)必须得到确认，所有修改也需在系统中更新。然后，必须使用信用授权系统核准向该客户的授信。

信用期限的流程

回款状况和目标符合可接受的标准每当一笔账款过期(在30天的赊销期限之后)，公司就会在以下方面蒙受损失：

管理过期发票 准备并寄发催款函 通过电话/传真催款 支付供应商款项 透支银行存款 逾期账款催收和报告

信用经理每个星期一上午决定每个信用控制员本周的回款目标和工作量，每个星期五下午将听取信用控制员的工作汇报并向客户总监提交本周工作报告。信用经理通过检查信用控制员对所负责账户的收款日记账簿来评估其绩效。日记账簿的内容应包括：债务人名称，账户号码，付款金额，原到期日。

付款的过账

每天上午10点以前所有客户付款的汇款通知和有关信函都须交付信用控制员，以便进行客户确认并马上过到确认的账户下。所有未获确认的付款要过到“待处理账户”下，并向所附信函中的地址寄送一封标准询问函。

质询的控制

所有质询都须经过相关的信用控制员作初始处理，然后信用控制员将记录下反馈期限、处理质疑的人员姓名和质询的概况。

如果在规定的期限内(不超过7天)仍没有对质询的回复，信用控制员应向负责处理的人员提交一项备忘录。信用经理必须核查所有超过7天仍悬而未决的质询，如果不能立即解决则向客户总监报告。

追债和坏账

信用经理负责对需进行“追收”的应收账款(即需要通过追账机构或者诉讼来解决)作出早期确认和处理。信用经理有权批准支付不超过欠款余额10%的累计追债费用(最多不超过$500)，累计超过$500的须由客户总监批准。

坏账的核销

信用经理负责应核销坏账的早期确认。

汇报的层级

公司通过以下汇报层级进行赊销的授权

信用管理报告

每个月末信用经理须向客户总监汇报。报告内容应包括：

一份关于信用政策、流程、系统、员工(信控，销售和行政)和管理的主要问题的报告；

一份关于相关月份情况的总结和对所有重要问题的月度、年度分析，包括以下所有内容：

未到期账款的金额，客户数量和比例； 逾期1-30天应收账款的金额，客户数量和比例； 逾期31-60天应收账款的金额，客户数量和比例； 过期61-90天应收账款的金额，客户数量和比例； 过期90天以上应收账款的金额，客户数量和比例； 正在通过追账机构或法律程序解决的应收账款的金额，客户数量和比例； 待处理款项(按质询类型、销售区域/人员及产品/服务细分)的金额，客户数量和比例。