邓德隆，特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特中国公司董事长。

商业中的战略概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。

随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。

《王老吉为什么这样红》节选（如何与世界第一品牌竞争）刊于《哈佛商业评论》中文版2008年5月刊

据2008年3月的官方数据，王老吉2007年销售额超过了所有其他罐装饮料，成为“中国饮料第一罐”。特别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口可乐，它的红遍中国显得尤其有象征意义。事实上，王老吉案例第一次受邀哈佛《商业评论》整理时，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在2年内从1亿多元突破了10亿元台阶。就在当时，王老吉描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为中国企业创建世界级品牌做一个示范。

作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期规划。本文再次以王老吉案例为线索，重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌战略源点期有序规划品牌打造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。

品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立——在顾客心智中代表一个品类——的战略历程，可称之为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展和战略路径奠定了基础。王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。

《中国企业如何定战略》摘要

“由于专业原因，我们在中国的实践常常是做“修复”工作，大多企业都做过“战略”了，使得很多规划需要重新修整。我们发现，关键原因在于“人们未能分清运营效益和战略的区别”，这是论丛选编迈克尔o波特《什么是战略》一文开篇的原因。作为全球最受瞩目的产业经济学家，波特早于1980年代世人惊叹日本成功时，就意识到依赖运营效益增长的日本模式行将终结，联合日本通商产业省官方经济专家对日本经济进行了研究（成果见《日本还有竞争力吗？》一书），提出旧增长方式要向战略定位方式转型。这一结论事后被日本经济的衰落所验证，并被许多国家及企业所采用。在达沃斯世界经济论坛上，波特则表达了他对中国发展模式的担忧，因为缺乏战略定位的企业营利不高，也不可能建立品牌。他明确表示更看好印度，印度在战略定位方面比中国出色，已在信息科技、软件、制药、钢铁等行业建立起具世界领先地位的竞争力。我们当然不希望波特再次言中。但现实可见，一个个中国明星企业相继陷入巨亏，种种迹象表明中国正在重演日本以运营效益代战略的增长模式。好消息是国家十一五规划已明确提出向自主创新、自主品牌方向实现增长方式的转变，堪忧处是企业在具体操作上仍普遍沿用旧有模式。如上汽拟投入数百亿元打造自主品牌，计划进入从几万到几十万的主流轿车领域，这几乎注定是个难有绩效的战略方向，因为现有主流轿车产品线已鲜有建立新品牌的定位机会，创建自主品牌必须另辟路径。如果强制推行，则很可能陷入凭运营效益与低利润才能获暂时生存，加上后续必然追加的投入，其耗费将是惊人。中国类似例子纭纭，令人深感紧迫：这不能全怪企业，很大程度是知识不对称所造成。此时重读波特经典论文，当为实现新转变提供启发，因为战略定位型增长本质就是创新经济，而且正是以品牌为载体。