配送成本控制是指在配送过程中，对配送成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使配送过程中各项资源的消耗和费用开支被限制在标准范围之内。

配送成本控制是企业在物流活动中根据物流成本标准，对实际发生的物流成本进行严格审核，发现运营过程中的浪费，进而采取降低物流成本的措施，实现预定的物流成本目标。

进行配送成本核算的最终目的是为了进行配送成本的控制，对于配送成本的控制一般从以下几个方面进行：

1.加强配送的计划性

在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送，都会大幅度增加配送成本，因为这些配送会降低车辆使用效率。为了加强配送的计划性，需要建立客户的配送计划申报制度。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送计划和配送制度。

2.确定合理的配送路线

采用科学的方法确立合理的配送路线，可以有效提高配送效率，降低配送费用。确定配送路线的方法很多，既可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。无论采用哪种方法，都必须考虑以下条件：

(1)满足所有客户对商品品种、规格和数量的要求。

(2)满足所有客户对货物发到时间的要求。

(3)在交通管理部门允许通行的时间内送货。

(4)各配送路线的商品量不得超过车辆容积及载重量。

(5)在配送中心现有运力及可支配运力的范围之内配送。

3.进行合理的车辆配载

各客户的需求情况不同，订货也就不大一致。一次配送的货物可能有多个品种，这些商品不仅包装形态、储运性质不一，而且密度差别较大。密度大的商品往往达到了车辆的载重量，但体积空余很大；密度小的商品虽然达到车辆的最大体积，但达不到载重量。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。

4.量力而行建立计算机管理系统

在配送活动中，分拣、配货要占全部劳动的60%，而且容易发生错误。如果在拣货配货中运用计算机管理系统，应用条形码技术，就可以使拣货快速、准确，配货简单高效，从而提高生产效率，节省劳动力，降低物流费用。

(1)能够激发职工对配送成本控制的责任感。建立配送成本控制责任制度，把配送成本按相关标准划分成经济责任，层层落实到部门、配送过程乃至个人，使配送成本信息处理及工作考核与各有关的配送成本控制指标紧密联系到一起，可以增强各部门、单位、个人的责任感，促进他们在各自的责权范围内对配送成本行使控制权，达到降低配送成本、提高企业经济效益的目的。

(2)加强企业管理部门对配送各部门的业绩考核监督。配送成本控制使配送各部门、单位在明确责任权限之后有了考核业绩的指标，业绩好坏一目了然，能够有效地改变配送过程中职责不清、功过难分的“大锅饭”现象。由于功过分明利于奖惩，能充分调动配送部门的积极性和创造性，达到配送成本控制的目的。

(3)能够节约资金并合理利用资金。配送成本在企业成本中占有较大的比例，需要投入大量的人力、物力和财力，如果组织和处理不当，就会造成很大的损失和浪费。应把配送设备和配送活动看做一个系统，各配送要素同处于该系统之中，发挥着各自的功能和作用。努力提高配送效率，可以减少资金占用，缩短配送周期，减少储存费用，从而降低配送成本。

配送成本控制是配送成本管理的重要环节，它贯穿于整个配送过程之中。配送成本控制能够把事前配送成本预算和日常的配送成本控制有机结合起来，是加强配送成本管理、提高配送效率的重要手段。

在收入一定的前提下，配送成本的节约可以增加配送企业的利润。在利润空问越来越小的大环境下，配送企业开始对配送成本挖潜，通过比同行较低的配送成本来取得竞争优势。配送成本是由多个环节的成本费用构成的，因此配送成本的控制也应该是多环节的成本控制，任何顾此失彼的控制都不是最优的。配送成本控制的目标就是使得配送成本最小化，但现实中配送企业存在的种种不合理的现象往往有悖于这个目标的实现。从另一个角度来分析，正是这些不合理现象的存在迫使配送企业要对配送成本进行控制，因此充分地认识到这些现象，并对症下药，不失为进行配送成本控制的方法。这些不合理的现象主要有：

(1)配送中心选址和布局的不合理

配送中心的选址和布局需要有战略的眼光，因为它不仅直接影响到配送成本，还会影响到运输成本、采购成本以及装卸搬运成本等。通常，物流企业对配送中心的选址布局是很慎重的，但部分物流企业急于快速地占领市场，对配送中心缺乏总体和长远的规划就匆匆地进行大规模的兴建，其结果往往是配送中心布局不合理，造成重复建设，增加了企业的成本。

(2)配送中心的库存策略的不合理

一般而言，配送中心的集中库存总量要小于各个分散的客户库存量的总和，这样才能体现出配送中心在物流方面的优势，同时也可节约社会成本，降低各个分散的客户平均负担的库存成本。由此可见，配送中心合理的库存策略不仅对配送中心本身还是配送中心所服务的客户，都是有利的。为此，配送中心应该通过科学的管理和统筹规划，实现较低的库存总量，充分发挥出自身作为配送中心(物流结点)的优势。

(3)配送中心资源筹措的不合理

与上面所述相似，配送中心的优势是体现在通过筹措资源所产生的规模效益来降低自身的资源筹措成本，使得配送中心的资源筹措成本小于各个分散的客户独自进行资源筹措的成本。这就要求配送中心要尽量集中多个客户进行有一定规模的资源筹措，节约成本。

(4)配送价格的不合理

一般来说，为了使配送中心的客户有利可图，配送的价格应该低于客户独立完成物流活动的价格总和。配送价格过低，会使配送企业无利可图甚至亏损；配送价格过高，例如高于客户独立完成物流活动的价格，则客户是接受不了的。因此，配送中心要在自身的利益和客户的接受程度两者之间做出权衡，制定双方都能接受的配送价格。此外，配送价格的确定还要充分考虑到同行的价格水平，做出横向比较。

对配送成本的控制就是要在满足一定的顾客服务水平的前提下，尽可能地降低配送成本，或者是在一定的服务水平下使配送成本最小。一般来说，要想在一定的服务水平下使配送成本最小可以考虑以下策略。

(一)混合策略

混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是：由于商品品种多变、规格不一、销量不等，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。

(二)差异化策略

差异化策略的指导思想是商品特征不同，客户服务水平也不同。当企业拥有多种商品线时，不能对所有商品都按同一标准的客户服务水平来配送，而应按商品的特点和销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式及不同的储存地点。

(三)合并策略

合并策略包含两个层次：一是配送方法上的合并，另一个则是共同配送。

1.配送方法上的合并

企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。

2.共同配送

共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动(或以资产为纽带)联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。

(四)延迟策略

延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。

一般来说，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：一是产品特征，即生产技术非常成熟，模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；二是生产技术特征，即模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；三是市场特征，即产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。

实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟)，而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域。

(五)标准化策略

标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。

(1)加强配送的计划性。在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划地随时配送都会大幅度增加配送成本。为了加强配送的计划性，需要建立分店的配送申报制度。在实际工作中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。

(2)确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多，既可采用方案评价法，拟定多种方案，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案，又可以采用数学模型进行定量分析。

(3)进行合理的车辆配载。各分店的销售情况不同，订货品种也不一致，一次配送的物品可能有多个品种。这些物品不仅包装形态、储运性质不同，而且密度差别较大。密度大的物品往往达到了车辆的载重量，但体积空余很大；密度小的商品虽达到车辆的最大体积，但达不到载重量。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，会大大减少配送费用。

(4)量力而行建立计算机管理系统。在配送作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%，而且容易发生差错。如果在拣货配货中运用计算机管理系统，应用条形码技术，就可使拣货快速、准确，配货简单、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，降低配送成本。

(5)制定配送成本标准。配送成本标准是配送成本控制的依据，配送成本标准包括配送成本预算中规定的各项指标。但配送成本预算中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，所以必须规定一系列具体的标准。

(6)监督配送成本的形成。要根据配送成本控制标准对配送成本形成的各个项目进行经常性检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工作环境等。所以，配送成本日常控制要与配送作业控制结合起来进行。

(7)及时纠正偏差。对于配送成本差异发生的原因，要查明责任者，查清情况，提出改进措施，加以贯彻执行。