隐形冠军企业，最早由德国管理学家赫尔曼·西蒙提出，是指那些不为公众所熟知，却在某个细分行业或市场占据领先地位，拥有核心竞争力和明确战略，其产品、服务难以被超越和模仿的中小型企业。

1.目标明确。

“隐形冠军”企业都有一个极其明确的目标，诸如“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作他想，第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖” 等。态度决定一切，明确的目标指引着将大企业不愿做而小企业做不来，曾经让朱镕基总理操心并让老百姓烦恼的“小不点”产品——指甲钳，做成了中国第一、世界第三的“巨无霸”。

2.专注偏执。

面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，一家企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。

3.掌握客户。

“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一——在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。它们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能背信弃义的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。它们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

4.另辟蹊径。

“隐形冠军”企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新。诸如节能灯市场的领先者广东中山欧帝尔公司 2005年销售增长最快的产品是“排气灯”，在海外市场尤其受欢迎。这个产品的创新很简单，就是在一个环形的节能灯中间嵌套了一个排气扇。但是它很好地解决了卫浴、厨房等狭小空间既要安装排气扇又要安装吸顶灯的麻烦，可谓行业领先，赢在另辟蹊径。

5.与狼共舞。

竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。

1.聚焦战略使然。专注是“隐形冠军”企业成功的“杀手锏”，聚焦是“隐形冠军”企业不断赢得市场的战略，专注与聚焦的结果必然使之步入所有鸡蛋一个篮子装的轨道，但着眼于全球，多数中国“隐形冠军”企业的“篮子”还远远没有装满。这方面的风险主要体现在，它们所从事的具体产品会不会被更先进、廉价的产品颠覆。

2.治理结构使然。家族式管理是我国中小企业的一个显著特点，这在企业发展初期无疑具有一定的优势和牵引力，但随着企业的逐渐发展和创业者的日益老去，企业必然面对经理团队职业化和接班人的问题。目前，这些“隐形冠军”企业第一代的创业者多数都还年富力强，企业治理结构问题不算突出，然而也已经有一些矛盾初露端倪。

正所谓“驹有驹路，马有马道”，中国的企业要想成为冠军企业，需要的就是这种“潜滋暗长”的营销法则，向毛竹一样，关键时刻能够一破冲天。那么，隐形冠军的成长法则有哪些呢：

一、SWOT调研法则。

对于成长性的区域性中小企业来说，向冠军品牌冲刺，最关键的就是摸清出自己，知道外界的变化。所谓的知彼知己，就是要求从兵家的角度做好SWOT分析性调研：

1、现有区域市场上的领导企业是什么，他是如何成为该区域领导品牌的？

2、自己企业的优势有哪些，对手对手有什么劣势。

3、企业超越领导品牌的最大机会点在哪里，在成功超越的过程中，会遇到来自外界哪些方面的威胁。

根据所作的SWOT调研，根据实际情况，制定合适的营销策略，做到有的放矢。没有调研的营销措施行动只能是盲人骑瞎马。

二、机会法则。

对于中国的企业来说，成功更多的是来自于对机会的把握。这是因为中国的市场不同于国外，有其自身的特点，中国的市场还处于初级营销阶段，最可爱之处就是到处存在着空白点：市场空白点、营销空白点、消费空白点。只要善于把握空白点，中小企业就会很快寻找到自己快速成长的空间。非常可乐利用三四级市场的空白点，很快成长起来，成了抗击可口和百事可乐的民族大旗。机会原则需遵循：

寻找机会比创造机会更重要：

善于发现消费者的隐性需求机会。

三、隐藏法则。

也就是避强法则。竞争的本质就是赢得竞争，而不是把对手消灭掉。对于中小企业来说，成为冠军不是一定要攻城掠地，要想发展，首先要保存实力，靠拼实力只能是自取灭亡。中小企业到目前还不具备直接与大企业竞争的实力，直接的、正面的冲突则会很快的把企业长期积累的资源消耗殆尽。

另外，如果尽早的暴露自己的目标，非常容易引起大企业的注意，这样则不利于企业的成长，营销环境则会越来越遭。弄不好大企业还会赶尽杀绝。其实中小企业隐藏自己的方法有很多：

作局部市场。只要不是大面积的攻击强势品牌，一般不易引起大企业的高度重视，中小企业可以在自己的局部市场深耕自作。

作空白产品。开发竞争对手暂时没有开发的关联性产品，寻找市场的机会点，这样企业开快速的把市场做大。

四、攻击软肋法则。

攻击软肋法则可以说是屡试不爽。对于中下企业来说，大企业最大的软肋就是价格比较高，服务程序繁琐，渠道利润比较低等。在营销中，企业要学会利用对手的软肋成功营销：

某白酒品牌2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被暴光，许多高层消费者都把五粮液看成假的代名词，不敢选用；二是湖南市场启动了高层公关策略，许多党政一把手都指名带头消费该产品；三是花大代价寻找有关系营销背景、有实力的经销商经销该产品并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。

五、聚焦原则。

说得通俗点就是把我们的优势无限放大去对应对手的劣势。聚焦原则的使用在区域市场的广告投放中一样管用，区域市场本身就只有那么大，如果我们分散投放，广告的效果就检测不出来，而钱又浪费掉了。

六、关注原则。

营销环境变了，一切都得变。作为目前的中小企业，和大企业比企业是有很多劣势，但是只要时刻关注市场变化，照样可以把营销做的风生水起。遵循关注法则，就是要：

关注员工：

关注竞争对手：竞争对手不可怕，可怕是你不能知己知彼，做到兵来将挡，水来土掩。

关注消费费者。没有对消费者见微知着的深刻洞察，金六福公司则很难发现隐藏在消费者心智中的潜在需求，也就没有前几年对消费者持续的福文化灌输，2005年春节期间推出的“春节回家，金六福酒”就不可能有如此震撼的效果。

目前，中国的消费环境、品牌意识、顾客心理都在发生剧烈的核变，关注消费者，构建顾客档案、顾客数据库是品牌应该遵循的基本准则。如果我们不更多的关注营销环境的变化，一味一厢情愿的闭门造车式的策划，那么企业能够走向成功就只能是痴人说梦了。

七、重点突破法则。

路长全的骆驼与兔子的营销理论，精辟的概述了中国企业和跨国企业的特征，中国的企业像兔子，在新一轮的营销竞争中有很多的劣势;

例如：

产品研发上。目前的企业多是销售型的，产品的研发缺乏科学的调研与论证，开发的多死的也快。

品牌资源上。没有跨国企业百年的品牌积淀，中国的中小企业缺乏品牌的优势，靠得还是渠道推动。 资源的稀缺性与营销的现实性要求中国的企业最有效的法则就是遵循重点突破法则，如果全面发力，突破则会变成强弩之末，失去战略突破的意义。

因此，重点突破是目前中国的中小企业遵循的黄金法则：

区域重点突破：选择适合自己发展的区域重点突破，不再赘述。

2、 产品重点突破。前期市场开发，产品一定要单品突破，把该产品做透彻，形成良好的品牌力与销售力。然后才能品丰富化。

3、渠道重点突破。渠道突破是一种非常有竞争力的营销模式，企业可以根据竞争的需要，在某一细分渠道上作出优势，然后突然发力，强势突破。

既然是重点突破，就要求用非常规的手段与气势一举成功，千万不能把市场、产品与渠道做成夹生饭，否则则会骑虎难下，失去其战略目的。当然，重点突破要符合公司即定的战略目标，更要符合公司现有的财力、人力支撑。

八、区域强势法则。

大企业在全球、全国大市场强势，但不可能在所有市场都强势。“强龙不压地头蛇”说的就是区域强势的重要性，区域性企业的生存空间、营销资源、整体市场容量非常有限，如果被对手挖走金矿，就只有喝西北风了！因此，对于区域性企业来说，要想快速成长，首先就是要成为成为区域强势品牌。这是因为，

一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71%以上时，这个品牌就可称为该区域市场上的垄断性第一品牌，其它品牌很难有颠覆机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30%以上时，这个品牌可称为相对第一品牌，因为第二品牌随时有可能追上来并超越第一品牌。

对于中小企业来说，局部区域强势是可以实现的，关键是企业应该如何运作。资源聚焦乃是取得成功的最好的措施，当然渠道价值链的构建，产品线的再造等都是关键。

九、持恒法则。

对于名不见经传的中小企业来说，需要有冠军的傲骨，更需要韧性与坚持。脚踏实地才能走好每一步。三招两式就能成功的时代已经成为历史，成功不会一蹴而就，需要的时间的沉淀，需要的韧性与耐性。

隐形冠军终究要成为冠军，但成为真正的冠军企业，第一品牌，不能只凭运气成为黑马。更多的则是循其道，顺其势，身体力行为之。开水烧到99度的时候永远都不能叫开水！ 成功没有任何的捷径可以跨越。

燃烧的雄心

第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。” “我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。

高度专注

如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。

隐形冠军还有一点重要的经验：他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验：他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。

攥紧客户关系

但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。这里有个例子，Karcher公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年，他们制定了一个20年的计划叫 “1995方案”。当时只有2600万美元的销售额，而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额，实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出，它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句，永远不要在你和客户之间插入第三者。

成为卓越者的伙伴

第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户，其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户，你永远成不了气候。

另外，关于这些企业的成长驱动力，我们做过一个调查。结果发现，德国的大公司往往是“一条腿走路”，要么是由市场驱动，要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的，这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以，第四条经验是：隐形冠军公司都非常贴近他们的客户，尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司，而是由技术和市场共同驱动的公司。

创新！创新！创新！

下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较，西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时，他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签，这些完全不是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。总结第五条经验：隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的，而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。

跻身顶级竞技场

下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲，比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象，若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区，一个地区里集中了这么多优秀选手，在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验：隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。

保护你的独一无二

下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈，我们最好把很多业务交给别人完成，只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢？用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力，他们会对自己的研发活动守口如瓶，从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床，这是保持产品独特性很重要的基础。另外，他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做，哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血，所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片，在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖，在中国也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公司，他们的机器大概80%由自己生产，他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器，但是他们告诉我，哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步，虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买，你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训，在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成，他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告，从长期来讲如果你想独一无二，希望你们向他们学习。总结第七条经验：隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。

强大的企业文化

最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事，他们的员工都非常精干，生产率非常高。他们有强大的企业文化，对自己的认同感非常强，缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格，但一旦招进来后就几乎不动了，员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家，他们有的是勇气，而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的，和中国有点相像，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外，掌舵的企业家极好地延续他们的领导，CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是：隐形冠军企业有非常强大的企业文化，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感，有积极性。

这八条经验归纳成三个同心圆，隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导，他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲，他们有精挑细选的非常有积极性的员工，他们强调持续不断地创新，而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注，专注是非常关键的，因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点，一个是产品的质量，另外一个是服务，然后把所有的因素都整合起来，向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路，他们意志坚定，而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入，这可能是最重要的经验。

迈克尔·波特曾经提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异经营战略和聚焦战略。但是，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略的范畴，它们的一个共同特征是将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，包括外部机遇与内部能力的互动整合、客户导向与技术导向的互动整合、成本优势与特色优势的互动整合。

1，外部机遇与内部能力的互动整合。对隐形冠军企业而言，所谓外部机遇，一方面是指在外部环境变化的过程中客观存在而为大企业所忽略的利基市场；另一方面是指在隐形冠军企业的努力下激发出来的新的客户需求。当然，界定外部机遇不能仅仅局限于客户、竞争者和产业结构等的分析，还要结合企业内部的经营能力进行。隐形冠军企业的经营能力主要包括技术创新能力、市场开拓能力、战略整合能力等。隐形冠军企业通常根据抓住外部机遇的要求来培育和提升企业内部的经营能力，并利用这些经营能力创造新的市场机遇。隐形冠军企业通常希望在市场和企业之间寻求达到一种动态的、可以不断提升的均衡。

2，客户导向与技术导向的互动整合。技术与市场并不是一对矛盾的对立面，而是相互补充的两个方面。调查表明，隐形冠军企业对客户在企业经营中的地位有着更为深刻的认识；同时，它们又强调技术对市场的驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得持续竞争优势的重要因素。许多隐形冠军企业通过技术创新提升了产品和服务的品质，满足了客户的需求，并且开拓了新的市场空间。但是，隐形冠军企业并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼的选择，而是力求在两者之间进行互动整合，即不仅在客户需求的刺激或拉动下进行技术创新，而且通过技术创新来引导或激发新的客户需求。

3，成本优势和特色优势的互动整合。通常情况下，隐形冠军企业追求的是面向客户需求的特色优势，这是由隐形冠军企业的专业化经营战略所决定的。特色优势是隐形冠军企业经营成功的重要基础。一方面，隐形冠军企业通过创建特色优势来赢得客户，并在全球范围市场进行扩张，从而大大地降低成本；另一方面，当竞争对手利用其成本优势发起价格攻击时，隐形冠军企业将通过技术创新等方法和途径降低成本，并通过构造新的特色优势达到锁定客户的目的。尽管一些研究认为，成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业基于其独特的经营模式在成本优势和特色优势之间进行互动整合，从而获得了持续竞争优势。

一般地，成功的企业往往都有着许多相似的特点。但是，隐形冠军企业在追求卓越的道路上表现出了独特的个性。如前所述，隐形冠军企业最大的特点是经营专业化与区域多元化相结合，这一特点在很大程度上决定了隐形冠军企业的经营模式，而经营模式又是它们能够成为隐形冠军企业的重要基础。在现代市场竞争中，隐形冠军企业既要成为“冠军”而又能够做到“隐形”，殊属不易，因此，解析隐形冠军企业的经营模式是一个极有意义的问题。

隐形冠军企业通常是中小型企业，它们是世界市场的领头羊，但是并不像许多成功的大企业那样有着极高的知名度。这些企业之所以能成为“隐形冠军”，主要有主观和客观两个方面的原因。从主观方面来讲，这些企业一直把夺取市场领导地位作为其主要的战略目标；并且，它们乐于默默无闻，并不希望舆论宣传自己，有些企业甚至明文规定不与新闻媒体或研究机构打交道。从客观方面来讲，这些企业独特的经营模式使之具备了成为“隐形冠军”的物质基础。从隐形冠军的业务特点来看，隐形冠军企业大致有以下三种经营模式。

(一)“搭车型”经营模式

一般地，隐形冠军企业的产品，如饮料标签机、金属过滤器、书籍封面布及汽车遮阳篷等，大多数应用在生产流程中，或是包含在成品之中，通常不为大众消费者所注意。例如，德国豪耐公司是全球香烟机器的主要生产商，该公司生产的高速香烟机器占有全球市场90%左右的份额。全球过滤嘴香烟的生产都是应用了 “豪耐”公司发明的技术。再如，美国圣朱迪医药公司是世界上最大的人造心脏瓣膜的生产企业，该公司的核心业务是为人类的心脏生产人造心脏瓣膜。为了进一步扩大产品的市场销售，该公司于1994年开创了购买西门子公司心脏起搏器的业务，并从中获取可观的利润，其做法就是将自行设计生产的人造心脏瓣膜与西门子公司的心脏起搏器配套生产，在销售自己的人造心脏瓣膜时，推销西门子心脏起搏器。该公司的人造心脏瓣膜占全球市场份额的60%，是其最大的竞争对手瑞士舒尔泽医药公司产量的10倍左右。圣朱迪医药公司的经济效益颇丰，毛利润率达到销售额的75.7%，净利润率达到43.4%。

隐形冠军企业实行专业化经营战略，它们在产品开发方面往往竭其所能，强调产品的深度而不是广度是其一大典型特点。在拓展企业产品深度的过程中，隐形冠军企业往往通过借助其他企业产品的市场力量来追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的饮料纸盒包装系统生产企业，一直以来它把自己的市场定位在价值链中并不起眼的包装行业上。但是在1 993年，该公司与生产饮料加工设备的阿尔法一拉瓦尔公司联合，加大了饮料行业价值链的参与深度。它既负责饮料的加工，又负责饮料的包装。对于重组后的泰特利一拉瓦尔公司而言，虽然产品的广度变窄了，但深度却大大增加了。同样，杰米那公司放弃市场容量颇大的高山滑雪用具市场，而把自己的滑雪用具市场定位在市场容量较小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。这样，杰米那公司利用德国东部许多优秀滑雪运动员垄断了越野滑雪比赛的特点，不断拓展产品生产的深度，从而成为全球第二大越野滑雪用具生产企业。

“搭车型”经营模式使隐形冠军企业节约了大量的经营成本，这是由于它们不需要对市场的终端客户做大量的市场推广工作，节约了大量的经营成本，如市场调查、消费者需求分析，许多关于这方面的工作都由其客户承担了。许多隐形冠军企业的市场营销专业水平甚至停留在较低的水平上，因为它们只要与“车”建立密切的关系即可“搭车”前进，这样，它们就可以将全部精力用于提升自己的产品或服务的品质。即使客户需求发生变化，市场风险也是首先由“车”承担然后才会波及隐形冠军企业，从而为自己赢得应对的时间。

(二)“排他型”经营模式

一些隐形冠军企业采取了“排他型”经营模式。通常，这些企业开创了属于它们自己的利基市场，并且通过持续的品质改进以及搭建极高的市场进入壁垒等方法维护它们的市场垄断地位。一般地，这些企业生产和销售不可替代的产品，因此，常规的市场规模和市场份额的概念完全不适合于这类公司。对于它们而言，占领市场的最佳途径就是创造市场。它们不愿接受既定的市场定位，而用自己独特的产品去定位市场，从而成为超级利基公司。例如，赫梅尔公司就是其中的典型。赫梅尔公司生产和销售人物小雕像，严格而高超的生产工艺赋予了人物小雕像极高的艺术价值，造就了这种产品的不可替代性，并产生了其他产品进入该市场的不可跨越的障碍。类似地，卡尔一迈尔纺织机械有限公司的产品是其他公司所无法取代的，甚至在许多客户看来就是如此；生产碟片涂层机和光学蚀刻加工设备的康维克公司占有全球市场100%的份额。如此等等。基于产品独特性的“排他型”经营模式使企业拥有了不可企及的市场地位。

采用“排他型”经营模式的企业，其产品必须符合两个基本的条件。第一，对于客户而言，其产品必须是有价值的和不可替代的；对于企业而言，其产品必须是独特的，而且是不可模仿的。当然，产品的这些特性都需要经过市场和时间的考验。获得产品的这些特性可以依靠艺术加工(如马斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效应(如玛格丽特—斯泰弗公司)、专利保护(如弗希尔技术有限公司)，或者依靠与客户的关系和信誉(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由于产品的这些特性，采用“排他型”经营模式的企业通常采取一定的营销策略来加强客户对企业产品的依赖，并提高产品的盈利水平。如赫梅尔公司通过控制产量，使其生产的人物小雕像成为市场上较难买到的稀罕之物，提高顾客对产品的迷恋程度，并由此抬高企业产品的身价，促使顾客愿意出高价购买它们，从而提高企业的利润水平。这就要求企业要有意识地避免完全满足市场的需求，以使企业能够集中精力开发独具特色的产品，并有效地控制市场规模。

采取“排他型”经营模式的企业在全球各行各业都有。如英国的罗尔斯—罗伊斯汽车公司、瑞典的哈塞布莱德照相机公司和法国的穆顿—罗思柴尔德葡萄酒公司都属于这类企业。它们独特的产品使其成功的经营模式不可模仿。例如，世界上有许许多多各具特色的公园，但迪斯尼乐园只有一个；世界上的手表种类繁多，但没有一种手表能与劳力士手表媲美。在服务性行业，例如在私营的银行业和旅馆业，这样的例子不胜枚举。事实上，只要建基于独特的、有价值的、不可模仿和不可替代的产品，“排他型”经营模式在任何地方都可以获得成功。

(三)“结盟型”经营模式

一般情况下，隐形冠军企业对外包和战略联盟等都持有否定态度，因为它们更愿意自己培育和构建经营能力，并全面掌控产品和服务的品质。对隐形冠军企业而言，正如迈克尔·波特所指出的，联盟作为一项广泛应用的战略，只能保证企业获得平均业绩，而无法保证它在国际上获得领先地位。这使得外包和联盟等对隐形冠军企业缺乏相应的吸引力。

但是，在特殊的条件下，考虑到文化、语言、分销等方面的差异，隐形冠军企业又会表现出很高的灵活性而与其他企业进行结盟。在开拓市场方面，尤其在目标市场难以进入的情况下，隐形冠军企业的表现并不刻板。例如，日本市场就是典型例子。由于外国企业难以打开日本市场，联盟在日本比在其他国家更常见。如德国企业与日本企业的许多合作始于20世纪60年代，并且已证明相当成功。小齿轮生产方面居世界领先地位的Lenze公司同类似规模的日本Miki Pulley公司建有长期合作关系，这种关系可以追溯到1960年代初期。金属薄板切削机生产居世界领先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通过一家日本经销商进入日本市场，它同这家日本经销商密切合作了十多年。生产精美双簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才进入日本市场，从一开始就同一家日本进口商合作，并在日本市场取得了极大的成功。

但是，“结盟”只是隐形冠军企业进军目标市场的一个手段。即使大多数隐形冠军企业愿意与一个合作伙伴一起进入国外市场，它们也还是喜欢最终完全控制其经营活动，如Trump公司所做的那样，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特别具有启迪作用的，它在日本市场的成功扩展是在 1980年代初接管其日本经销商后才开始的。这家隐形冠军企业——汽车工业的供应商——通过同当地公司的合作，进入许多国外市场。可是，在这些年，这家公司一直实行一项取得全部控制权的战略，现在全部拥有19家国外分公司中的16家。这是许多隐形冠军企业的一个标准模式。在隐形冠军企业看来，外包和战略联盟的决定应该不仅仅考虑成本因素，而且应该考虑对质量、技术和核心能力的影响。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的关键技术和核心能力比通过外包和战略联盟降低成本更加重要。

隐形冠军企业能够在竞争激烈的全球化市场中获得成功，必然有许多大企业和一般中小企业都不具备的独特品质。许多大企业在其发展过程中，随着经营规模的不断扩大，部门分工的日益明确，与客户之间的互动呈削弱趋势，它们更加强调自身经营品质，如企业主导的技术创新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持这一观点。而一般中小企业的情况则与之相反。根据Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企业在发展初期，由于自身规模较小，对市场的支配能力较弱，因而更加注重对客户需求变化的反应速度。相对而言，隐形冠军企业在与客户的互动关系方面要优于大企业，而在提高自身经营品质方面又比一般中小企业强。总之，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。

(一)注重追求自身经营品质

隐形冠军企业能够在全球范围内获得成功，与它们极其注重自身经营品质是分不开的。所谓自身经营品质，主要包括在技术创新、市场地位、成本削减等方面的表现。

第一，隐形冠军企业在提升产品和服务的品质方面有着近乎偏执狂的热情。这些企业往往专注于开发某一缝隙市场，而这类市场通常对产品品质的要求很高，因而需要企业投入大量的资源使得这类市场成为“超级利基市场”，并确保企业在该利基市场中的霸主地位。当然，优越的产品和服务品质既可以体现在质量、技术、耐用性和价格等基本因素方面，也可以体现在送货、销售/流通、信息、广告、客户关系和客户培训等支持因素方面。卓越的核心产品和服务的品质往往是企业获取竞争优势的重要基础，因为核心产品和服务品质在很大程度上影响着客户的价值观念和行为准则。隐形冠军企业认为，企业竞争优势首先取决于产品和服务的品质。正是在产品和服务品质方面的不懈追求使隐形冠军企业取得了显著的竞争优势。

第二，隐形冠军企业一贯奉行的经营战略是将技术创新与全球化市场开拓相结合。它们认为，市场并非天生就有，而是由企业创造出来的。对所有隐形冠军企业来说，技术创新是一项中心工作。隐形冠军企业往往在其所属的市场领域中，通过技术创新取得世界市场的领先地位。但它们并不盲目将突破性创新作为自己的主要目标，而是审慎地追求渐进性创新。在隐形冠军企业看来，持续成功的秘诀在于，企业能够在明确而远大的目标指引下，不断地取得许多细小的而非辉煌的进步。这也是日本企业“不断改进，造福客户”的经营理念。在这些企业里，技术创新活动就是一种日复一日的产品改进工序，这种工序要求每生产一种不同的产品，都要比前一种产品有所改进。这种经营理念比较适合于隐形冠军企业的实力与特点，在机械工程和系统工程领域尤其盛行。许多隐形冠军企业的指导方针明确规定，必须大力提倡技术创新并要求给予相应的组织支持，这在隐形冠军企业已经成为广泛共识。

第三，一般情况下，隐形冠军企业有意实行一种目标明确的竞争战略，即主要追求特色优势而非成本优势，这样可以有效地进行差异化经营和错位式竞争。为企业赢得发展空间和市场地位。但是，许多隐形冠军企业通常是在竞争异常激烈的寡头垄断市场下经营的，因此，隐形冠军企业的市场地位必然受到竞争的威胁。特别是当竞争对手的价格优势十分显著时，往往能够抵消隐形冠军企业的特色优势。当然，隐形冠军企业一旦受到攻击，往往会不遗余力地捍卫其市场地位。一般情况下，它们采用两种基本的竞争手段：一是在保证产品和服务品质的前提下大力降低经营成本；二是通过创造新的特色来吸引或留住客户。它们并不排斥新的竞争思想和策略，如基于时间的竞争、全面质量管理、业务流程再造等。但是它们认为，竞争战略的艺术，在于把几件事情同时都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。这样，它们往往就能赢得领先的市场地位，甚至形成了“心理市场领先地位”。

第四，隐形冠军企业十分重视削减成本，往往在其发展计划中引进目标定价制和目标成本制。特别是当这些企业在市场竞争中处于不利地位时，它们通常将成本削减作为赢得竞争的有力武器。从长远来看，没有一家企业能够承受因忽视成本而付出的代价。事实上，即使竞争战略的重要基石是突出的业绩，成本也同样具有非常重要的意义。隐形冠军企业深知，客户绝不会不惜一切代价去购买一个高档产品，因此，成本削减往往就成为隐形冠军企业经营过程中的重要手段。竞争的最佳原则，就是将业绩和成本视为两个具有同等重要地位的参数，或者只能对某一方稍有偏重，而不能顾此失彼。隐形冠军企业在对付萧条问题上，也往往比它们的竞争对手做得更好，这是在成本削减方面付出努力的结果。它们不是先创造出“完美”的产品，再来确定其成本，而是越来越倾向于在开始一个项目之前，就先确定产品和服务的目标成本，这样生产出来的产品，往往由于成本领先而具有很强的市场竞争力。

(二)强调与客户的互动关系

在企业经营实践中，真正卓越的企业都能与客户保持良性的互动关系。由于隐形冠军企业采取专业化经营战略，以及对自身经营品质的不懈追求，它们在与客户之间的关系方面始终保持着一种相互依存的密切关系。

第一，隐形冠军企业的生存和发展在很大程度上必须依赖于其客户。调查显示，77.7%的隐形冠军企业认为，是它们自己主动依赖于客户，50%的隐形冠军企业认为，客户能给它们施加巨大压力，失去一家重要的客户甚至可能威胁到它们的生存。大多数隐形冠军企业面向狭窄的焦点市场，结果造成许多隐形冠军企业完全依赖于少数几个客户的订单。至少1/7的隐形冠军企业说，它们50%的销售量是由5家客户购买的，还有1/4的隐形冠军企业承认，产品销售总量中大约20%—50%是由5家最大的客户购买的。上述情况表明，依靠狭窄市场的企业往往不得不在很大程度上依靠少数的客户获得生存，隐形冠军企业正是基于这一认识而对自身经营品质有着执着的追求。

第二，隐形冠军企业领先的市场地位也造就了客户对企业相当程度的依赖。调查显示，69.7%的隐形冠军企业认为，客户对业务成交的评估是重要的或者是非常重要的，68%的隐形冠军企业认为，它们的客户都希望获取大量的信息，绝大多数的隐形冠军企业认为，对客户来说购买它们的产品并非是例行公事，75%的隐形冠军企业认为，它们的客户很难从其他公司购买到它们所需的产品，这些客户发现它们所需的产品是其他企业难以替代的独一无二的产品。隐形冠军企业与客户的供需关系是建立在经济理性的基础上的，而不是建立在情感友谊的基础上的。因此，许多隐形冠军企业不仅关注产品的生产和销售，而且强调如何提高客户对企业的依赖度，这对它们与客户之间的关系有着直接而重要的影响。在经营策略上，企业往往通过一定的方法和途径来强化客户对企业的依赖关系。例如，许多隐形冠军企业常常有意识地对产品生产量或市场投放量加以控制，从而造成产品供应的相对短缺，以提高产品在客户心目中的身价。

第三，隐形冠军企业充分认识到，企业和客户之间是一种相互依赖的关系。当一个企业希望与客户建立持续稳定的业务关系时，它就必须努力为客户提供优质的产品和服务，而且还必须使自己的产品和服务成为独特的和难以替代的产品和服务。但是，随着客户需求的不断变化、市场竞争的日益激烈，企业生产经营活动所具有的系统性、复杂性、动态性等特征越来越明显。隐形冠军企业认为，供求双方之间的关系包含着市场权力等实质性内容，并尽最大的努力将市场权力的均衡朝着有利于自己的方向倾斜。例如，努力提高产品零配件的自给比率，以增加客户对企业的依赖；深化产品生产的纵向一体化程度，增强零配件的非兼容性，以缩小客户的可选择范围。当然，需要强调指出的是，隐形冠军企业在采取增强自身地位的措施的同时，也可能给客户创造了有利的条件。这是因为，只要有一家企业保证负责提供全面而系统的服务，客户就可以从应付多家供应商的沉重负担中解放出来。

第四，隐形冠军企业着眼于与客户建立长期的合作关系。企业和客户是一个事物的两个方面：一方面，客户需要企业为其提供优质的产品和服务；另一方面，企业也需要行为忠诚和关系持续的客户。因此，创建一种长期的、稳定的合作关系，对于供需双方的生存和发展有着极其重要的战略意义。对任何企业而言，一个客户在其生命周期内的贡献要大于现在所有客户的贡献之和。因此，与客户建立长期的合作关系还有显著的经济意义。当客户越来越依赖于某家企业，而这家企业又不过分强调它所起的这种别人无法取代的作用时，供需双方之间的合作关系才能得到维持和发展。隐形冠军企业的专业化经营战略及其对自身经营品质的不懈追求，为客户提供了一种可信的、高水平的承诺，并且奠定了企业与客户之间保持长期稳定的业务关系的基础，从而降低了供需双方的交易成本和交易风险，使这种在相互信任、相互尊重的基础上建立起来的长期的、互动的合作关系具有强大的发展动力。

隐形冠军企业的存在和发展是一个独特而普遍的现象。独特性在于其具有很强的国际市场竞争力而又不广为人知；普遍性在于其在很多国家和地区大量存在。隐形冠军企业的成功主要可以归纳为以下几方面。第一，明确而一致的战略逻辑。隐形冠军企业的重要特征是将经营专业化与区域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，既争取获得或构建有利的环境支持系统，又注重培育和提升企业内部的经营能力。第二，独特而有效的经营模式。基于经营专业化和区域多元化的经营战略，隐形冠军企业大致有“搭车型”、“排他型”、“结盟型”三种经营模式。这些独特的经营模式是隐形冠军企业获得竞争优势的重要基础。第三，注重自身经营品质和强调与客户的互动关系是隐形冠军企业的两个不可或缺的关键成功要素。相对许多大企业和一般中小企业而言，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。

经济全球化市场国际化已成为当今世界不可阻挡的潮流。但是，我国许多企业在战略逻辑、经营模式与关键成功要素等方面表现得不尽如人意，尤其对产业分工和市场结构及其变化趋势还缺乏快速灵敏的反应。尽管它们中的大多数也制定了全球化经营战略，但其产品仍然主要局限于本国或地区市场，甚至当忽视海外市场可能就意味着将永远失去这些市场时，它们也缺乏有效的应对措施。隐形冠军企业的成功经验说明，对我国许多大企业而言，采取分权化管理是一个正确的发展方向。高度自治的战略性业务单元更容易采取专业化经营战略、加强与客户的互动关系、在技术创新与市场需求之间构建一种可以不断提升的动态均衡，等等，而这些正是现代企业获得持续竞争优势的必要条件。对我国许多中小企业而言，应当学习和借鉴隐形冠军企业的战略逻辑，在技术创新和市场开拓等方面进行互动整合，把在全球化经营过程中获得领先市场地位作为企业的重要战略目标，因为全球化市场所带来的规模效应足以让企业收回在研究与开发上的投入，并能将成本控制在一定限度内口。因此，我国中小企业必须在新的全球化分工体系中正确地进行战略定位，选择或创建合宜的经营模式，努力培育具有企业属性的关键成功要素，以提高自己的国际市场竞争力。