EVA(Economic Value Added经济增加值) EVA 就是税后净营运利润减去
投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括
权益资本在内的所有资本的
成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富
价值量，真正成为了股东所定义的
利润。假如
股东希望得到10%的
投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的
资本金的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达到企业投资可接受的最低回报而努力。
对于
经理人来说，概念非常简单的EVA也是易于理解和掌握的财务衡量尺度。通过衡量
投入资本的机会成本，EVA使管理者不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。布里吉斯－斯特拉顿公司从1991年开始引入EVA体系后，发现从外部采购浇铸塑料部件和引擎要比自己制造划算得多。公司总裁约翰·雪利不无感慨的说：“（引入EVA后）公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。”
大多数公司在不同的
业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：在进行
战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，
毛利率则是主要标准；在评价各部门的业绩时，可能会根据
总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据
净现值分析资本投资，在评估
并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA？而且，EVA 为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。
3.考核企业的现金流，较高的现金流并不一定代表良好的
业绩，而且，现金流是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的
绩效指标
4.国企以往的实践，过于强调对高管人员的激励机制，忽视了相应的约束机制，以致在“产权改革”的幌子下出现了严重的“
内部人控制”问题，出现层出不穷的
国有资产流失事件
随着《
中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的正式施行，经济增加值(EVA)成为中央企业
业绩考核的核心指标。一石激千层浪，该办法的施行正逐渐引发央企内部管理升级的连锁反应。EVA确实是一个好理念，它是一种新兴的经济指标，在国外一些大企业运用较为成熟，国资委推进EVA
绩效考核也标志着
EVA管理体系正受到越来越多公司的追捧，它使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的
优化资源配置。
通过
EVA管理体系与企业战略、风险控制、经营管理、投资、考核评估等方面之间的详细讲解，帮助理解如何成功设计和实施EVA管理体系，企业该如何依靠EVA管理体系实现价值的增长，并妥善处理企业规模扩张与投资回报约束这一难题。
通过对 “
贴现现金流量估值法”的改进,解决非上市企业长期投资价值衡量与短期盈利要求的关系
当
外部经济环境发生重变化时,如何保持考评结果的客观性与公平性