中层干部，是按一个系统内干部职级划分而得出的类别名称。中层干部一般相对于基层干部、高层干部而存在。中层干部没有确定的职级和职位，在每个系统内，根据其所处地位而具体确定。

1、 再加一加：每月仅靠生产经营计划和调度会领导安排的工作或指标看，远远现场管理指标不够我们本职工作的一个月满负荷的量，还有许许多多问题等待自己去做。因此，中层以上干部必须把自己分内的职责范围的工作规划规划，再自己加一加，不要遗漏，不要教条只做计划内或领导布置安排的工作。

2、 再减一减：每天自己的工作或现场管理问题众多，要学会减荷减压。紧迫、重要的自己去做，其它一级级地将目标进行分解，不能一人样样都抓，处处都指望自己到位管理。分管领导要向正职分解，正职要向副职分解，副职要向班组长分解，班组长要向本班工人分解。每天一分解，一检查最好，同时对检查出的问题便于第二天工作接续落实。

3、 再扩一扩：就是要扩展一下自己的管理思路，不能成天一个方法；一种固定模式的管理方法。要不断改进，一个问题如果老是管理不好，就要扩一扩自己的思路，分析一下进行创新，或下班抽出点时间静思一下，决策不难找到，日常分析习惯了，管理运用变化手段奥妙无穷啊！

4、 再变一变：就是制度执行力、工作落实力不能得心应手的，有疑难阻力的，要变一变。能通过教育凑效的，就不要处罚；能通过制度处罚的，就不要以教育为主。管人理事，快马只一鞭，不响的鼓必须重捶。对疑难的问题，自己确实不好落实的，要请他人指导帮助，沟通一下协调一下太有必要。在管理上经常变一变决策的领导，手腕才灵活，就会发现公司的职能部门决策还没有本部门自己的决策硬。

5、 再改一改：针对自己本月的管理情况和工作做法，采取让他人给自己提意见或建议，争取今后做得更好。比如：伙计我这个月这样管理行吗？还有哪些不足？对待我们出现的问题，你还有好的办法吗？自己有了不足就要改一改，不断完善自我，这是领导者要提倡的作风。

6、 再缩一缩：就是压缩、缩小、降低。费用增高、“三违”指标上升等要压缩；经常出现问题或出现较多问题要缩小自己的管理“包围圈”严控；原材料跑冒、消耗过大要降低减少，做好节约成本控制。

7、 再联一联：管理问题不是单纯存在的，不能把他看作简单化，要看看事物之间有什么联系，相互间会有什么影响 ，这样能避免扯皮的现象发生。如：单位与单位之间、领导与领导之间、班组与班组之间，对待工作有协调联手的，要互动，不能一方行动，另一方不动，既是协调，双双必须都付诸行动。否则，不是协调，是矛盾愈演愈烈，问题越来越多的扯皮。所以，联一联手共同做好才能和谐。

8、 再学一学：借鉴、结合他人和其他单位的好的领导管理方法，综合自己的特长进行管理，不能老按一个头啃，一个哨子吹。领导不要妒嫉，也不要使绊。要相互帮助取经送宝，戒掉忽悠、武断、官僚。上对上、下对下要摆正自己服从与被服从的位置。哪一个领导也不是万能的，所以自己要理性点最好。要学会以诚待人、以情感人、以理服人、以身正人。

9、 再搬一搬：就是在管理上能处理的就得处理，能落实的就得落实到位，是自己的工作，就不要非等领导安排，不要拈轻怕重，自己搬不动的。要想办法上杠，抬也要抬起来，二人不够，四个人，一加十，十加百，没有解决不了的困难。

10、 再定一定：将自己范围内的工作界限、标准、规定等第一步怎么走，第二步怎么走，每天要备备课，明确一下自己的目标定一定，要抓主带次，避免眉毛胡子一把抓。

11、 再检一检：作为每个领导，从上到下每天下班前的二小时，是自己工作一天结束的检点时间。要检一检自己哪些工作没完成，哪些地方不到位，还有多少没完成和疏忽的问题，哪些地方不处理完不行，会令自己睡不着、坐不安。安全、设备、卫生有自检，自己的管理每天也一定要有自检。

12、 再细一细：俗话说：小不忍则乱大谋。滴水之流，有容乃大。凡是要向细处想，要向细处做。问题是个干、是个茎、是个结，每个细节都是它的根；问题是动脉，细节是毛细血管，都有其相互联系的纽带，往往忽视了一些细节的管理，却诱发了一连贯的大问题出现。大家千万不要忘记细节管理，特别是安全方面。以上是本人考核对本月存在问题的总结心得之法，欢迎大家笑纳。总体说来，领导虽有职务高低，没有贵贱之分；虽有经验之谈，没有固定模式，是干到老，学到老；取其术、用在道；不管是白猫、黑猫、逮着老鼠就是好猫。

中层干部指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。

打个贴切的比方：一个班级有班主任班委会，中层干部就好似是各个小组的组长

企业里中层干部的作用

一个企业里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。

（1）处于承上启下的位置。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进，既靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。

（2）、处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、臬实施有着很大的关系。

（3）、处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。

（4）、处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。

正因为中层干部所处的位置具备上述四个特点，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。

中层干部培训是针对企业内部中层人员的有组织性的知识传递、技能传递、信息传递、信念传递、管理教导。企业为了提高中层人员的知识、技能、领导能力、执行能力、创新意识等通过标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让中层员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

必须给与中层管理人员实践学习的机会，也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解，于是一心栽培工作认真的中层管理人员，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他可能对整个工作概况全然不知。为了解中层管理人员对工作的认识有多少，就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何，以及基本知识是否明了。

尽管企业不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者，却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针，并没有真正去实行。至于要培养优秀人才，从其上任的第一天，就应该开始实行。

1．学会站位，统筹全局很多的中层干部都并非科班的管理学出身，绝大部分都是在大厂招聘网工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管，据调查显示，这样的升职在各大企业中占据大多数。但是这个时候的中层往往并没有意识到了随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化，还是维持着和过去一样的工作习惯。而更重要的是，新中层们的思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，在这样的思维当中去想问题。

当然只能把事情弄得一团糟。所以对于新中层而言，考虑问题的时候一定要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。

全局意识以及统筹能力的把握，将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。管埋者把精力放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。

2．寻找下属和主管之间的黄金分割点管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断地探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。

作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。所以成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系。在工作期间，他们用制度来约束员工；在下班时候通过聚会来沟通私人关系，他们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下属之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。

3．分解任务，监督考核现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，翰翻囝中层主管做教练，不做警察他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。一个成功的中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。

有很多的中层干部，从上级领导那接到任务后，不懂得如何把任务分解，然后自己去监督落实情况。能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。

4．促进团队发展中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应——从被动工作转变为主动工作。但是，中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题，大部分观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量地完成工作任务，而持有这一观点的人更多地倾向于用严格的制度、有效的时间管理来监督考核员工，从而使得员工被动的完成工作。使员工被动地完成工作这一点似乎没有什么争议的地方，但是很少人去孝虑长此以往下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。