一些研究者将“创造”界定为一种新颖且有价值的东西, 而并未将其操作化(Ford, 1996), 且许多研究者从符合自己研究的角度切入来研究创造性(George et al., 2001; Shalley, 1995; Tierney &Farmer, 2002), 这造成了对创造性的定义不一致。在组织中, 对员工创造性(employee creativity)的定义相对广泛, 只要区别于其他想法或事物, 可以为组织带来直接或间接、长期作用或短期应用的行为, 都被视为员工创造性的展现(Shalley, Zhou,& Oldham, 2004)。

由活动过程本身特性或个体内发性精神需要所引发的一种活动或工作动力, 即为内在动机。许多研究都表明了内在创造动机在员工创造性中的重要作用(Shin & Zhou, 2003; Zhou,2003)。图1 中, 内在创造动机是介于刺激因素和创造性之间的桥梁，组织环境、领导行为等因素均通过内在动机作用于员工创造性行为(Shalley,Gilson, & Blum, 2009)。更重要的是, 员工创造性是整个组织创新过程的重要基础之一, 是努力激发内在创造动机根本目标。个体创造性的有机结合便会达到有机集体大于个体简单之和的效果,产生更高的集体创造绩效。并且, 个体和集体之间是相互作用的, 集体创造活动也会以团队创新氛围的形式促进员工认同团队的创新工作及随后的员工创造性。组织创新绩效与组织利益直接相关, 而组织创新绩效源于员工创造性和集体创造性的成功运用(Amabile & Gryskiewicz, 1987)。

工作特征对员工创造性影响的研究主要集中于:工作自主性、工作压力, 工作复杂性或挑战性三个方面。以往研究表明, 当个体从事挑战性或复杂性工作时, 能够产生较强内在动机, 增强员工对其工作的兴趣, 从而产生高创造性(Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003; Gilson,Mathieu, Shalley, & Ruddy, 2005; Shalley et al.,2009)。在复杂的创造性工作中, 员工必需具备较高的自主决策和资源分配权等, 以使其具备较高的个人自主性, 从而充分施展创造性(Shalley,1991, 1995; Zhou, 1998)。Shalley, Gilson 和Blum(2000)证实, 在得到组织支持时, 员工的自主性促进员工在应对高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造行为。Amablie 等(1996)将工作压力视为影响员工创造性的负面因素, 过分的时间压力和超负荷的工作负担都会减少员工创造活动的时间和创造性活动。但适当压力可以作为内在动机的唤醒因素, 保持动机一直处于较高水平,从而提高创造性(Shalley et al., 2000)。

许多研究显示创造性人格量表得分(Creative Personality Scale)与员工创造性有着明显的线性关系(Oldham et al., 1996; Zhou, Shin, Brass, Choi,& Zhang, 2009)。George 等(2001)和Taggar (2002)指出开放性人格的员工更善于进行创造性活动,但责任心则为双刃剑。此外, 个体抽象思维能力和认知能力是员工创造性的非常重要的先行因素(Shalley, 1991)。创造性的认知风格的员工更愿意尝试冒险活动, 以寻得更为有效的区别于已有的解决办法和途径, 是良好的员工创造性预测指标(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。

除了人格、知识和能力外, 个体的情感、动机、自我效能感和角色认同等也会对员工创造性产生影响。研究证实, 积极心境可以增强员工的多样性思维、内省、联想和解决问题等能力, 促进员工创造性的发挥(George et al., 2007; Oldhamet al., 1996)。但有较强情绪洞察力的员工在积极心境时, 反而表现出比较低的创造性; 消极心境对员工创造性有更为积极的影响(George & Zhou,2002)。其次, 员工的成就动机和目标导向间接影响员工的创造动机(Shalley, 1991, 1995), 即具有学习导向或成绩—接近导向的员工表现出更高的创造性(Hirst, van Knippenberg, & Zhou, 2009),而个体成长需求强度高的员工能够在复杂程度（2009）。再者, Tierney 和Farmer (2002, 2004)认为,员工创造自我效能感可直接促进员工创造绩效。

Gong, Huang 和Farh (2009)证实, 支持性的和鼓励的管理方式可消除员工的焦虑, 有利于员工创造性自我效能感的形成, 从而激励员工创造行为的发挥。最后, Farmer 等(2003)指出, 当个体认同团队创造行为和对创造的自我认同、并受到创新性文化影响和组织的支持时, 员工将会认同自我的创造性角色, 从而充分发挥其创造行为。和领导榜样一样, 员工创造性角色认同能激发员工内在创造动机, 从而提高团队的创新绩效(Hirst etal., 2009; Wang & Cheng, 2009)。

团队氛围及成员间关系是组织支持性氛围重要组成部分之一。首先, 团队特征是影响成员创造性的因素, 如成员多样化(Shin & Zhou,2007), 团队开放性(Amablie et al., 1996),团队凝聚力、规模及解决问题方式等(Woodman et al.,1993)。团队成员的专业异质性为团队创造活动提供了基础条件, 但也会由于文化等因素导致不同程度的冲突等(Shin & Zhou, 2007)。Hirst 等(2009)认为, 认同是员工创造性的有效激励因素,即认可团队创造的员工产生更多创造性活动,提高团队的创新绩效。另外, 团队帮助、支持及鼓励创新的氛围, 可使处于此氛围中的员工有更多的创造性行为(Amabile & Gryskiewicz,1989)。Zhou 等(2001)发现, 在同事提供的建设性反馈, 员工的帮助与支持、组织认同创造性活动等情境中, 可将组织承诺度高的员工工作不满意状态转化为实际的创造性活动。然而, 有些研究没有得到相似的结果。团队提供的支持性作用或准确交流并未明显促进员工创造行为的发生(George et al., 2001), 而团队内部的良性竞争可以提高员工创造性(Shalley, Zhou, & Oldham,2004)。

组织是员工工作所必需的复杂社会系统,组织文化、规范、规模、战略和结构等组织特征都会影响员工创造性(Woodman et al., 1993)。组织创新与风险同行, 根据创造角色认同模型(Farmer et al., 2003), 当组织能够容忍创新所带来的风险, 鼓励员工通过创新来促进组织发展时,员工能够产生更多的创造性活动(Amablie et al.,1996)。从内外动机讲, 组织对创造行为的认可和奖励可能有效地激励员工创造活动(Amabile,1993; George & Zhou, 2002), 也可能降低员工的创造动机(Deci & Ryan, 1985)。Shalley 等(2000)研究结果发现得到组织支持时, 员工在自主应对高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造行为。研究还指出, 只有将个体层面和组织层面的影响因素结合起来才能够将员工创造性最优化。Zhou 等(2001)指出, 员工将建设性评价看作支持性的且具有指导作用的激励因素, 这会明显增加个体创造性。Zhou (1998)研究还发现, 员工期待其创造活动能够得到支持性评价, 如“继续保持你的出色发挥”等。另外, Amablie 等(1996)和Woodman 等(1993)还证实了有效的沟通网络、适当的资源和组织创新价值观对员工创造性的积极作用。

大量的研究(Shin & Zhou, 2003, 2007)表明，领导者在员工创造性发挥中有着重要地位。领导者关心员工情感、提供公平的评价和有效的信息反馈、鼓励进谏(voice)等都能够促使员工创造动机的产生(Zhou, 1998)。相反, 领导者监督或干涉员工决策会大大降低员工创造性(Shalley &Gilson, 2004; Zhou, 2003)。Oldham 等(1996)也证实, 倾向于创造的员工在领导支持和弱监督的环境里, 在应对较复杂或具有挑战性的工作中, 表现出较高水平的创造性。其次, 领导支持创新能促进员工产生较高的创造性自我效能感, 而提高个体创造绩效(Tierney et al., 2002)。领导以积极地信息反馈或建设性反馈方式向员工反馈相应信息, 亦能激发员工创造性(George et al., 2007)。

另外, Shin 和Zhou (2003, 2007)指出,变革型领导风格可以将团队多样性的负面效应最小化, 如心理依赖、责任分摊、冲突等, 更能激励员工创造行为。最后, 领导参与式管理能够促进领导和成员交流(Amablie et al., 1996), 设置更合理的工作目标。在创造性目标的指引下, 期待自己创新成果得到积极评价的独立作业员工能发挥较高的创造性(Shalley, 1991, 1995)。此外, 员工将领导作为榜样进行学习, 也加强了员工对管理者的信任, 这有利于员工创造性产生(George & Zhou,2007)。