渠道冲突是组成营销渠道的各组织间敌对或者不和谐的状态。当一个渠道成员的行为与其渠道合作者的期望相反时，便会产生渠道冲突。有水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突三种类型。其原因主要在于渠道成员间不相容的目标，对现实的不同理解，以及各自的领域冲突等。缓解和解决渠道冲突的途径主要有：（1）活动范围；（2）建立信息强化机制，通过各种方式和手段密切加强渠道成员之间的沟通；（3）寻求外部力量，通过第三方调解和仲裁等方式解决；（4）建立关系规范，当出现渠道冲突时，可以根据预先设定的规范和程序得以解决。

指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。

垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。

随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。

因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。

不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。

产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种：

°角色对立

角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。

°资源稀缺

特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。

有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。

°感知差异

一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。

°期望差异

典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降至5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。

°决策领域有分歧

价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。

°目标不一致

以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率目标冲突的种子。

°传播障碍

以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤的起诉了特许权授予者，AlphaGraphics公司为自己解说：他们需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数的特许经营者按AlphaGraphics公司的要求每月交财务报表特许经营合同，规定增加了特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营者必须及时向公司提供详尽的财务报表。

同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。

总体来讲，渠道对行业的发展有着极其重要的作用。由于分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。其产生的原因可能是渠道体系设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通，也可能是渠道成员的个体化差异造成的。

要解决好渠道冲突，首先从一开始的渠道选择和设计上就要根据市场环境和自身资源情况，确立适合自己的分销体系和管理原则。其次，要根据标准严格挑选供应商，在很大程度上减少不必要的冲突。然后，应该加强渠道成员之间的沟通，对相关人员进行定期的培训，增强渠道上对公司产品和文化的认同。最后，如果渠道冲突不能通过上述方式预防和调和，就只好退出该渠道，对整个的分销体系进行反思并重新设计。

超级目标法

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。

对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

沟通

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。

谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

法律战略

冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。

解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

作者：朱玉童

出版社：企业管理出版社

出版日期：2004-4-1

这本书需要完全依靠我们根据现实的材料和实际经验以及平时的积累来写成。我们真得以蚂蚁啃骨头的精神开始了。出师不利，一个合作者不知何原因突然失踪了，并带走了我们的大量资料，当时组织这件事的采纳公司的徐九洲难过了好一段时间。但是我们没有放弃，开始一点一点的收集、写、改、编，中途多次停下来，最终还是坚持下来了，完成了全书，此中的酸甜苦辣只有我们知道。

为了让营销经理在阅读时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往这种图书的写法，当然这种写法也给我们增加了很多工作量。首先我们塑造了两个人物，一个是丁顾问，一个是问经理，然后整个书以他们两个的对话为线索，以情景的方式一一展开。在他们两人的对话中，穿插了选自中国主要财经媒体报道的21个最新的渠道冲突案例、20张幻灯片、35篇专题讲义、八篇知识笔记和大纲、大量的图表，不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性，而且文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，带给阅读的愉快感！

渠道冲突，其实是个非常难写的的题目，说白了，我们找不到任何教科书的指导，也没有专家单独研究这一课题。为了让营销经理在阅读时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往这种图书的写法。我们塑造了两个人物，一个是丁顾问，一个是问经理，全书以他们两个的对话为线索，以情景的方式一一展开：不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性，而且文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，带给阅读的愉快感！我们只在《销售与市场》杂志上和网站上看到一些零星的文章。而在现实的营销实战中，渠道冲突却是营销经理们需要每天面对的难题。

朱玉童：现任采纳品牌营销顾问机构（深圳/上海/北京）总经理，2000、2001、2005、2006、2007年五次荣获中国十大营销专家，中国策划界十大风云人物。清华大学EMBA班核心讲师、中山大学EMBA总裁班讲师。

中国营销传媒控股公司·采纳品牌营销顾问有限公司由中国十大策划专家朱玉童先生于1995年创立，是中国第一家在美国上市的品牌营销顾问公司，开创了中国营销咨询公司美国上市的先河；现旗下拥有上海采纳、北京采纳、成都采纳、采纳营销学院和采纳淘智网络营销公司；现在已拥有近200人的智慧团队。深圳总部拥有3500平米超大型营销策划基地，是中国营销策划界公认的最具实力的航母！

发表专业文章近百篇、数十万字，举办大型专场报告会数百场，与人合著《企划人实话实说》，出版专著《曝光一个广告人的“阴谋”》、《非常策划》《营销X档案》、《破解营销之谜》、《渠道冲突》《挑战中国营销8次新难题》。

上百家企业营销咨询顾问经验，《销售与市场》杂志社顾问、《广告导报》理事、《市场周刊》杂志顾问、《企业家内参》杂志顾问、《成功营销》杂志口牌总策划、《南风窗·新营销》杂志特约专家群成员、《中国经营报》专家顾问、中国生产力学会策划专家委员会理事专家委员、中华人民共和匡职业经理人职业标准起草人之一、深圳市营销协会常务理事、中国管理咨询名家、中国管理培训名家企管论坛策划名家、清华大学深圳研究EMBA班客座讲师、清华大学继续教育学院客座讲师、国家工商局《全国广告人员上岗教材》编委。

序

自序

第一章 渠道冲突面面观

幻灯片1 什么是渠道冲突

讲义一 渠道冲突的基本类型

案例夹1——厂商冲突

案例夹2——商家之间冲突

讲义二 从渠道成员的关系来划分渠道冲突的几种类型：

幻灯片2 所谓窜货

讲义三 窜货

讲义四 产生窜货的原因

案例夹3——一次窜货事件的处理

讲义五 渠道费用冲突

案例夹4——通路费用

案例夹5——通路费用越来越高啤酒厂商入市难

案例夹6——上海炒货协会与家乐福纠纷陷入僵局

讲义六 大户冲突

讲义七 人员冲突

讲义八 系统冲突

案例夹7——促销冲突

案例夹8——保证金制度（娃哈哈公司的资金管理）

问经理的笔记

第二章 快速消费品行业、耐用品行业、工业品行业渠道冲突

第三章 寻找冲突的根源

第四章 解决渠道冲突的方法

第五章 建立渠道忠诚度

第六章 渠道领袖解决渠道冲突

第七章 建设厂商双赢关系

附录一 营销精英对话

附录二 渠道营销知识大纲

读后感 寻找中国企业成功营销的“灵魂”